OKR: o guia completo de implantação para a sua empresa

OKR é uma poderosa ferramenta para aumentar o foco, engajamento e agilidade através de objetivos e resultados chave que representam os resultados mais importantes para o negócio e para os clientes.

ÍNDICE

Definitivamente OKR tem se tornado cada vez mais popular em diversas partes do mundo, não somente em empresas que desenvolvem produtos digitais mas também em vários outros setores.

Por outro lado, este rápido crescimento traz diversos desafios para líderes que iniciam sua jornada com OKR. De fato, trata-se de uma ferramenta simples.

Porém, essa simplicidade torna a sua adoção bastante complexa, ainda mais quando se pretende adotar OKR em grande escala.

Elaborei este guia completo para apresentar os principais conceitos e recomendações práticas. Fiz isso com base na minha experiência prática ajudando a guiar a adoção de OKR em diversas empresas no Brasil e no mundo, desde pequenas Startups até grandes multinacionais. 

Espero que esta leitura lhe ajude a compreender mais a fundo sobre o que é de fato OKR e como definir, alinhar e medir os seus resultados de forma ágil e eficaz.

Boa leitura!

O que é OKR

Uma das maiores dificuldades das organizações em todo o mundo é transformar sua estratégia em benefícios mensuráveis para o negócio e para os clientes.

Portanto, estamos falando em resultados (outcomes, em Inglês). É aí que muitas organizações falham.

A falta de conexão entre a estratégia do negócio e o que as pessoas fazem no dia a dia gera não somente resultados financeiros ruins, mas também frustração e baixo engajamento dos colaboradores e insatisfação dos clientes.

Vejamos como OKR nos ajuda a resolver este problema. Mas antes, veja a seguir a minha definição de OKR:

Muito mais do que uma ferramenta de gestão de metas, OKR é uma abordagem para mobilizar toda a empresa rumo à tão desejada eficácia (fazer a coisa certa no momento certo). 

Através de OKRs, todos na empresa passam a ter clareza de quais são as prioridades (o que fazer) e como suas prioridades estão relacionadas à estratégia e aos objetivos da empresa (por que fazer).

Afinal, como diz Simon Sinek: "Start With Why" (comece pelo porquê).

Como consequência, além de maior resultado para o negócio, o nível de satisfação e engajamento dos colaboradores também aumenta, decorrente de maior transparência, senso de contribuição e progresso, colaboração e comunicação entre os times. 

De onde surgiu OKR?

Agora que sabemos o que é OKR, vamos saber mais sobre seu histórico. OKR teve origem na Intel na década de 70 através de seu CEO Andy Grove, um dos maiores líderes de negócios de todos os tempos.

Desde a sua concepção até a sua crescente adoção no ambiente extremamente competitivo da atualidade, OKR vem ajudando as empresas a criarem ambientes muito mais engajadores.

Através de ciclos de feedback frequentes, os times são capazes de visualizar o progresso de seu trabalho rumo ao atingimento de seus objetivos.

Desta forma, podemos dizer que OKRs ajuda a empresa a ter mais sucesso, através de foco em resultados (e não somente em atividades) e com alguns princípios também presentes em algumas metodologias ágeis. 

Quais empresas usam OKR

OKR podem ser adotados por todo e qualquer tipo de empresa, independentemente do tamanho ou segmento de atuação. Porém, empresas com ciclos mais curtos de feedback dos produtos e serviços irão colher ainda mais benefícios.

Cada vez mais vemos casos da adoção de OKR em organizações desde pequenos negócios, startups em diferentes estágios de crescimento até grandes empresas listadas na Fortune 500. 

Algumas das primeiras empresas que adotaram OKR como parte fundamental do seu modelo de gestão são Intel, Google, Amazon, Oracle, LinkedIn, Twitter, Dropbox e Netflix, Spotify e Adobe.

Após o Google publicar sua adoção de OKR em 2013 neste vídeo, sua adoção vem crescendo por empresas de diferentes setores por todo o mundo.

Apesar da sua crescente popularidade, OKRs não deve ser ser considerado uma “bala de prata” que resolverá todos problemas de uma empresa. Cabe aos líderes da empresa adotar e implementar OKR de forma inteligente, adequando-o à realidade e cultura específica de seu ambiente.

Ao mesmo tempo, é preciso compreender que OKR vêm de uma cultura radicalmente diferente, em comparação à empresas mais tradicionais.

Transparência, colaboração, experimentação e agilidade, por exemplo, são características marcantes em empresas que tem muito sucesso com OKR. 

Como funciona a metodologia OKR?

A sigla OKR significa Objectives and Key Results, ou seja, um OKR é composto por um objetivo (Objective) e um conjunto de Key Results (os resultados chave).

Objectives

É comprovado que empresa e equipes que definem objetivos claros têm melhores resultados. Na linguagem de OKR, o Objetivo define algo que você quer conquistar ou melhorar.

De fato podemos dizer que um objetivo é como se fosse uma "mini visão", uma conquista de mais curto prazo, dado que uma visão é, em geral, de longo prazo. 

Mais adiante veremos diversos exemplos para ficar mais claro.

Key Results

Já os Key Results representam como iremos medir que estamos avançando rumo ao objetivo definido. 

Certamente os bons Key Results são acompanhados de bons indicadores como veremos.

Vejamos abaixo mais um pouco sobre a estrutura de um OKR.

A anatomia de um OKR

Um OKR é composto por dois elementos:

• Objetivo (Objective)
• Um conjunto de resultados chave (os Key Results). 

Um objetivo é uma descrição qualitativa de algo que você quer atingir. Ele representa um problema a ser resolvido ou oportunidade.

Os Key Results (resultados chave) definem como você irá medir que está indo rumo ao atingimento do objetivo. Eles representam benefícios mensuráveis para o negócio ou para o cliente.

Fórmula do OKR: entenda os componentes de OKR

Vejamos como os dois elementos (Objetivo e Key Results) se relacionam entrei si.

Quando John Doerr (antigo gestor da Intel e braço direito de Andy Grove) se tornou um grande investidor e levou OKR para o Google, ele comunicou OKR através de uma simples fórmula.

Fórmula de Metas de Doerr

A fórmula principal de um OKR é definida conforme abaixo:

Nós iremos ___________ , medido por _____________.

ou seja:

Perceba a relação entre os componentes da fórmula. Ela inclui tanto o que você deseja realizar como a forma de mensuração do atingimento.

Neste sentido, um elemento crucial desta fórmula é a palavra-chave “medido por”. 

Abaixo um exemplo de um OKR para uma empresa que deseja aumentar o nível de satisfação de seus clientes. 

Neste exemplo, o objetivo definido é medido por três Key Results.

Na prática, uma vez que aprendemos essa fórmula, não precisamos mais escrever explicitamente "medido por" ao definir os OKRs, como veremos mais adiante.

Quais os 10 benefícios do OKR?

Mais importante do que saber o que é OKR, é saber os benefícios que ele traz.

Após ajudar diversas empresas de diversos segmentos a adotar e ter sucesso com OKR, posso afirmar que os benefícios ficam bastante claros. 

Nessa minha jornada guiando implementações de OKR em diferentes países, pude mapear ao menos 10 benefícios:

1. Agilidade
2. Foco
3. Alinhamento
4. Engajamento
5. Facilidade em usar
6. Transparência
7. Foco no crescimento
8. Resultados surpreendentes
9. Ciclo de aprendizado
10. Comunicação clara

Vejamos um pouco mais o porquê de cada um dos benefícios.

Agilidade

Com OKRs, a organização define seus objetivos em ciclos curtos de tempo, tipicamente a cada trimestre, podendo variar de acordo com a volatilidade e incerteza do seu negócio e com a natureza e tipo de serviços e produtos.

A cadência trimestral pode existir dentro de uma cadência anual, ou mesmo semestral, dependendo de como você irá configurar o processo de OKR na sua empresa.

Isto significa, por exemplo, que a cada trimestre as pessoas se reúnem para definir os resultados prioritários para os próximos meses. 

Essas cadências trazem disciplina e agilidade para o processo, fatores cruciais para o aumento do desempenho de qualquer organização, pois permite rápido feedback e correção da rota conforme necessário.

Este é muito do espírito de OKR. Pense grande, faça pequeno, aprenda rápido.

Foco

É fácil chegar a um grande número de objetivos. Difícil é focar em poucos. Empresas ágeis focam seus esforços naquilo que é mais importante estrategicamente em um dado período.

Isso implica em dizer “não” para ideias ou projetos que não são importantes no momento. Ou seja, ter foco!

OKR ajuda a eliminar ambiguidades com relação às prioridades da empresa e dos times, pois ajudam a focar em poucos objetivos por vez.

Ter foco para definir objetivos de curto prazo pode ser dolorido, pois o mais importante será definir quais ideias deixar de lado, ao menos por um tempo. OKRs irão te ajudar neste desafio.

Alinhamento

Através dos OKRs, os times definem seus objetivos de forma alinhada aos objetivos estratégicos da empresa.

Com base nos OKRs da empresa (ou da unidade de negócio), em geral definidos por um grupo de líderes juntamente com inputs e feedbacks dos times, os OKRs de times (ou produtos, áreas, etc., dependendo da empresa) são definidos de forma alinhada e conectada aos OKRs da empresa. 

Uma empresa é um sistema complexo formado por diferentes elementos (pessoas, processos, produtos, etc.) que se relacionam entre si.

Portanto, Cada vez mais as iniciativas dentro de uma empresa dependem de diferentes áreas para acontecer, o que nos faz enxergar uma empresa mais como uma rede e menos como “silos”. 

Neste sentido, além de alinhamento entre os objetivos mais estratégicos e mais táticos, de forma top-down e bottom-up, OKR é uma poderosa ferramenta para ajudar também no alinhamento entre times (alinhamento horizontal). 

Com OKR, as dependências entre times são identificadas para que não haja objetivos conflitantes entre si. De forma transparente, os times têm condições de compartilhar entre si seus objetivos.

Essa transparência fomenta colaboração entre diferentes times, alinhamento e consequentemente ajuda na transformação da estratégia em resultados mensuráveis. 

Engajamento

Uma pesquisa de Jena McGregor, “Why People Really Leave Their Jobs” (The Washington Post, 2014) mostra que a maioria das pessoas sai da empresa que trabalha por falta de participação e falta de oportunidades desafiadoras.

Conforme já mencionado, com OKR, as metas não são definidas somente de forma top-down. Existe também input das equipes de forma bottom-up.

As pessoas que atuam nos diversos níveis, papéis e funções participam do processo de definição dos OKRs de forma direta, contribuindo em discussões significativas sobre o negócio. 

Engajamento é fruto de participação e comprometimento. OKR lhe ajudará a aumentar o engajamento das equipes.

Eu conheço empresas que chegaram até a reduzir sua taxa de turnover após adotar OKR.

Rick Klau, da Google Ventures narrou os resultados que o Google teve com OKRs:

Dick Costolo, ex-Google e ex-CEO do Twitter declarou que OKR é "uma ótima maneira de ajudar todos na empresa a entender o que é importante, comunicar a estratégia e definir como medir a estratégia". 

De fato, conforme a empresa cresce, a coisa mais difícil de escalar é a comunicação. OKR é seu aliado para garantir que todos entendam o que representa sucesso para nossa empresa e nossos produtos e principalmente como medir o sucesso.

Facilidade em usar

Certamente um dos principais benefícios de OKR é a sua simplicidade e facilidade de adoção. Não é preciso fazer um MBA ou contratar uma equipe de 10 consultores em um projeto milionário de consultoria.

A linguagem de OKR é simples, como veremos. Porém, é preciso sim ser treinado corretamente para não cometer os principais erros. 

Transparência

O valor transparência permeia todo o processo de OKR. E aqui queremos dizer transparência em diversos sentidos. Transparência na definição dos OKRs, deixando de lado agendas pessoais em busca do sucesso do negócio e dos clientes.

Desta maneira, os OKRs são visíveis para todos na organização, permitindo inclusive que os times ajudem uns aos outros no atingimento dos principais objetivos.

Além disso, buscamos transparência durante os ciclos de OKR deixando claro o que está contribuindo para o atingimento dos OKRs e também o que está atrapalhando (quais os principais problemas estamos enfrentando e o que podemos fazer diferente para melhorar).

Foco no crescimento

Se a sua empresa não precisa crescer e você deseja apenas manter o status quo, mantendo as operações como estão, então OKR não vai ajudar muito.

Por outro lado, se seus produtos e serviços precisam crescer, inovar, evoluir, então OKR pode ser um poderoso aliado.

OKR é sobre melhora de desempenho. É sobre identificar alavancas que irão ajudar o negócio a prosperar.

Resultados surpreendentes

Um dos maiores impactos positivos que OKR traz para uma empresa em uma adoção inteligente, é o foco em resultados mensuráveis combinado com a autonomia das equipes.

Esses dois ingredientes geram resultados surpreendentes. O processo de definição de metas se torna mais engajador, colaborativo e eficaz. 

No final, todos ganham: o negócio, clientes, colaboradores e demais stakeholders.

Ciclo de aprendizado

Em OKR adotamos ciclos mais curtos para a definição dos objetivos, como veremos a seguir. Por exemplo, muitas empresas adotam ciclos de 3 meses.

Desta forma, o ciclo curto permite um aprendizado mais rápido, e consequentemente maior adaptação e agilidade para o negócio.

Comunicação clara

De fato OKR é considerado uma ferramenta muito mais simples do que as tradicionais "metodologias" pesadas empregadas por grandes consultorias.

E quanto mais simples, melhor e mais clara é a comunicação. No processo de OKR, fomentamos conversas bidirecionais (entre diferentes níveis da empresa), o que aumenta ainda mais a clareza da comunicação.

Como os OKRs podem ser parte da cultura da empresa?

Acredito que esta é uma das perguntas que mais recebo de executivos que iniciam a sua jornada com OKR:

"Como tornar OKR parte da cultura da empresa?"

Neste sentido, pela minha experiência prática no tema, existem alguns fatores que fazem com que isso aconteça.

Em primeiro lugar, é preciso liderança! 

Quando os principais líderes da empresa (sim, incluindo o CEO!) entendem o que é OKR e compreendem quais problemas querem resolver com eles, comunicando isto claramente, as chances de sucesso aumentam exponencialmente.

Líderes também precisam ser responsáveis pelos OKR, assim como os times.

Em segundo lugar, é preciso consistência e disciplina. 

Apesar de ser algo aparentemente simples, OKR é extremamente difícil de adotar com sucesso.

Os times vão errar nos primeiros ciclos. Alguns OKRs não serão atingidos, outros serão escritos de forma muito ruim inicialmente, mas se houver consistência e disciplina, o processo melhora a cada ciclo.

Em terceiro lugar, é preciso aprender corretamente. Ser treinado e mentorado por um especialista com experiência prática comprovada é fundamental para o sucesso.

Como escrever OKRs de forma eficaz

Vamos compreender mais sobre os Objetivos e Key Results e como criá-los da melhor forma possível.

Objetivos

Um objetivo é uma descrição clara, qualitativa e aspiracional (que aspira a uma ação) e representa o que a organização deseja.

O objetivo responde à pergunta “O que você quer atingir?”

Em resumo, o objetivo deve ser algo que a organização ou o time almejam. É uma declaração que gera entusiasmo e motivação nas pessoas.

Um objetivo deve ser possível de ser conquistado em um período determinado.

Exemplos de objetivos

• Lançar um produto incrível para nossos clientes do Chile.
• Dominar o mercado de vendas diretas de cosméticos.
• Criar um time de suporte de causar inveja no concorrente.
• Acabar com a dor de cabeça nas entregas dos produtos.

De fato, o objetivo deve derivar da estratégia da empresa (ou unidade de negócio, produto, etc.) e, portanto, deve gerar valor perceptível para o negócio quando atingido.

Se ao descrever um objetivo você não identificar o valor gerado, revise-o ou elimine-o, pois investir energia neste objetivo fatalmente será um desperdício de tempo e dinheiro.

Objetivos que remetem ao status quo não trarão grande valor.

Por exemplo: “manter a qualidade do produto” e “continuar o processo de melhoria contínua” são objetivos que não dizem a que vieram!

Costumo chamar esses objetivos de "palavras ao vento", pois não representam nenhum grau de evolução no que já acontece na organização.

Portanto, dificilmente eles servirão como propulsores para o crescimento, melhoria ou inovação.

Os objetivos deve ser desafiadores ao ponto de as equipes não saberem ao certo se conseguirão ou não atingi-los.

Tentar atingir um objetivo difícil pode muitas vezes levar a erros, mas é justamente aí que a empresa aprende.

A jornada rumo a um objetivo desafiador faz com que as pessoas precisem pensar diferente, sair da zona de conforto, pensar fora da caixa, desafiar o status quo.

Desta forma, alguns riscos são assumidos, aprendendo rapidamente com erros e acertos e se tornando mais eficaz.

Vejamos um exemplo de um objetivo para uma área de atendimento ao cliente:

"Entregar uma experiência de atendimento incrível para nossos clientes."

Este objetivo atende aos critérios citados acima. Mas como saberemos que atingimos o objetivo?

Quais critérios de sucesso serão utilizados para medir o atingimento deste objetivo? Os Key Results são a resposta para essa pergunta.

Como criar bons Key Results 

Um Key Result é uma descrição quantitativa que mede o progresso rumo ao atingimento de um dado objetivo, através de indicadores (ou métricas). 

Os Key Results respondem à pergunta: “Como saberemos se atingimos nosso objetivo?”

Neste sentido, os Key Results são sempre baseados em algo que possa ser mensurado.

Voltemos ao objetivo descrito acima e vejamos possíveis Key Results para este objetivo:

Características de Key Results eficazes

Abaixo algumas recomendações para que você possa criar Key Results de forma eficaz.

Key Results não são uma lista de tarefas ou projetos

Existe uma diferença fundamental entre esforço (atividades) e resultado. Uma lista de projetos a serem executados não são Key Results.

Da mesma forma, para times que adotam métodos ágeis, itens de um backlog (épicos, User Stories, features, etc.) não são Key Results.

Se você tiver dificuldade em listar Key Results que sejam diferentes de tarefas ou projetos, se pergunte:

• Por que preciso fazer essa tarefa? 
• Por que tenho que entregar esse projeto?
• Que métrica será afetada ao entregar o projeto com sucesso?
• Que resultados queremos obter com a atividade/projeto?

Definitivamente os Key Results devem ser simples de serem compreendidos por todos na empresa.

Use uma linguagem simples que possa ser rapidamente compreendida desde o CEO e investidores até as equipes operacionais. Isso vai lhe poupar um tempo precioso na comunicação.

Se não tem número, não é um Key Result

Este é um dos principais critérios para avaliar se um Key Result está bem escrito. Se ele não tem um número, será impossível mensurar.

Mas cuidado! Nem tudo que tem número é um bom Key Result.

Exemplo: "Publicar 5 novos posts no nosso site" não é e nunca será um bom Key Result! Ele tem um número, mas são 5 atividades.

A pergunta para encontrar o Key Result seria: Por que você quer publicar 5 novos posts? Você quer aumentar o tráfego do site? O rankeamento do SEO? Aumentar em quanto?...

Quantos Key Results devo criar?

Cada objetivo deve ter poucos Key Results, bons e suficientes para ajudarem a atingir o objetivo da melhor forma possível. Minha sugestão é que você fique entre 2 a 5 Key Results por objetivo, justamente para manter o foco.

Exemplos de OKR

Na verdade os elementos de um OKR (objetivos e Key Results) nascem de acordo com a estratégia da empresa ou produto em questão.

Conforme ilustrado no meu popular artigo 10 Exemplos de OKR que você NÃO deve seguir e Quais Usar, tome cuidado com a quantidade de exemplos de OKR equivocados na internet. 

Vejamos a seguir mais alguns exemplos de OKR, como este abaixo de uma equipe de e-commerce:

Em seguida um outro exemplo de OKR de uma empresa:

Quais as principais características dos OKRs?

Ao avaliar os OKRs acima, perceba as seguintes características:

Comunicação

Os OKRs comunicam claramente o que se espera. Certamente quanto mais clara a escrita, melhor será a comunicação e o alinhamento entre as pessoas.

Números

Essa é a regra de ouro para começar a escrever bons Key Results:

Se não tem um número, não é um Key Result

De fato, o que não tem número não pode ser medido, e o que não pode ser medido não pode ser gerenciado e nem melhorado.

Simplicidade

A estrutura de OKR é simples, então não podemos complica-la! Mantenha a linguagem simples na escrita de seus OKRs. Evite linguagem ou termos muito técnicos que somente você e poucas pessoas na empresa entendem.

Repito: quanto mais claro e simples, mais efetiva será a comunicação e o engajamento rumo ao atingimento dos OKRs.

Bottom-Up e Top-Down

Uma outra característica forte dos OKRs é a forma com a qual eles são definidos: bottom-up e top-down.

Desta maneira, a empresa, a partir de sua estratégia, define alguns OKRs de forma "top-down", ou seja, de cima para baixo. 

Em seguida, times compreendem a estratégia e os OKRs da empresa e partem então para a definição dos OKRs de forma "bottom-up" (debaixo para cima).

Este é um mecanismo que fomenta a colaboração e autonomia das equipes, aumentando o nível de engajamento.

Ciclos curtos

Uma outra característica dos OKRs são os ciclos de tempo mais curtos do que os tradicionais 12 meses que muitas empresas adotam para definição de metas.

Vejamos um pouco mais sobre duração dos ciclos de OKR.

OKR Templates

Uma outra pergunta que recebo bastante de empresas iniciando sua adoção em OKR é: "Qual ferramenta de OKR usar?". "Existe algum template?"

Template OKR Excel

Na verdade existem diversas ferramentas de OKR (softwares) no mercado, tanto no Brasil quanto fora. Porém, nenhum dos meus clientes até hoje iniciou a sua adoção de OKR com software de OKR.

De fato, a maioria deles, mesmo após crescer bastante, continua não usando software. Basta uma planilha simples e bem organizada.

Abaixo você pode fazer o download da minha planilha de OKR gratuitamente:

Template de Documento OKR

O template de documentação de OKR fornecido acima contém algumas informações importantes:

• Descrição do objetivo
• Descrição dos Key Results
• Como é calculado (racional de mensuração para o Key Result)
• Fonte da informação (de onde o dado será coletado)
• Frequência de atualização
• Valor base (baseline)
• valor alvo (target)

Template de Definição de Metas OKR

Veja que as primeiras colunas são dedicadas para a definição dos objetivos e Key Results. 

Portanto, utilize as recomendações citadas neste artigo para escrever bons OKRs aqui.

Template de Acompanhamento de OKR

Veja que nessa mesma planilha de OKR, temos mais à direita colunas que representam as semanas. 

Certamente esta é uma parte fundamental do template, na qual você irá rastrear semana após semana os valores de cada Key Result e avaliar o desempenho deles junto com os times envolvidos.

Template de Relatório OKR

A forma mais produtiva de acompanhar OKRs é abrindo esta planilha diretamente. 

Eu sempre recomendo que meus clientes evitem elaboração de arquivos Power Point intermináveis. Basta gerar diálogos produtivos com base na própria planilha.

Menos burocracia, mais resultado!

Quanto duram os ciclos de OKR?

Não existe uma forma única de adoção de OKR que caia como uma luva para todas as empresas.

A duração dos ciclos de planejamento de OKRs varia de empresa para empresa.

Porém, uma configuração comumente encontrada é a adoção de um ciclo anual para os OKRs da empresa (definição de OKRs a serem atingidos em 12 meses, por exemplo) e ciclos menores de 3 meses para times de produtos, áreas, serviços, etc.).

OKRs estratégicos vs. OKRs táticos

Para empresas com diferentes produtos, serviços e times, uma abordagem bastante prática é identificar níveis de OKR. 

Embora os conceitos de níveis estratégico, tático e operacional sejam bem antigos, muitas empresas tradicionalmente ainda os utilizam com OKR, gerando diferentes níveis de OKR.

Porém, eu acredito que a palavra estratégia tem sido bastante deturpada nos últimos tempos. Além disso, penso que existe "estratégia" em diferentes níveis de uma organização, como por exemplo, em um time de produto.

Assim, adoto junto aos meus clientes a nomenclatura "OKRs da empresa" e "OKRs de times", conforme veremos a seguir.

OKRs da empresa e de times

Um dos aspectos interessantes de OKR é que não existe um "guia oficial". Você não vai encontrar a "bíblia de OKR" por aí, pois ela não existe. 

Não se trata de uma metodologia prescritiva. Da mesma forma, não existe certificação oficial e nem "modelo de maturidade" de OKR.

O que existe é um conjunto de boas práticas de adoção mas cada empresa precisará se adaptar durante a sua adoção. 

Desta forma, não existe uma regra única para definir a cadência na qual os OKRs são definidos. É preciso avaliar o ambiente e o contexto de cada organização.

Porém, um padrão adotado com frequência são dois diferentes níveis de OKRs: OKRs da empresa e OKRs trimestrais de grupos menores. Neste artigo chamarei esses OKRs de "OKRs de times".

OKRs da empresa

OKRs da empresa (ou unidade de negócio) determinam os principais objetivos da organização como um todo, com base na sua missão, visão e estratégia.

Esses OKRs em geral são definidos pelos executivos, com input dos gestores e são utilizados como base para a definição dos OKRs de times.

Exemplo de um OKR da empresa:

Em um ambiente mais volátil e incerto, como o de algumas startups, o ciclo dos OKRs da empresa em geral é reduzido para 3 ou 6 meses.

Certamente criar OKRs da empresa traz benefícios claros. É uma forma de comunicar os objetivos principais do negócio. 

Além disso, eles fornecem o ponto de partida para que os times criem os seus OKRs específicos.

OKRs de times

Uma vez definidos os OKRs da empresa, os times definem seus OKRs. 

OKRs de times são definidos para um ciclo reduzido, em geral de três meses. Abaixo um exemplo de OKR para um time de marketing de conteúdo:

Exemplo de OKR para um time de comércio eletrônico:

Veja que nenhum desses Key Results são tarefas ou projetos.

Eles são descritos utilizando métricas que podem ter seu progresso monitorado ao longo do ciclo (trimestral, por exemplo).

OKRs individuais

Algumas empresas definem OKRs até o nível de colaboradores, de forma que pessoas específicas tenham OKRs pessoais.

Minha recomendação é que inicialmente a empresa adote OKRs no nível da empresa e de times, para reduzir a complexidade e fomentar a colaboração.

OKRs para times de produto

Imagine uma empresa digital que possui diferentes produtos tecnológicos. Nesta empresa, para realizar o desenvolvimento e evolução de cada produto é necessário um conjunto multidisciplinar de profissionais, tais como:

• product designers
• engenheiros de software
• analistas de qualidade
• analistas de marketing
• gerentes de produto, entre outros.

Os profissionais podem até estar vinculados funcionalmente em áreas ou departamentos específicos (Marketing, Tecnologia, Qualidade, etc.), mas qual é o propósito de todos eles? 

Seu principal objetivo pode ser encontrar o Product-Market Fit ou criar e evoluir seu produto da melhor forma possível, para gerar valor para os clientes e obter retorno sobre os investimentos. 

Neste cenário, OKRs no nível do produto (e não no nível do departamento ou individual) são extremamente eficazes.

Pessoas de diferentes áreas e disciplinas irão colaborar para atingir os resultados desejados para o produto, e consequentemente para a organização.

Atividades

Uma vez definidos os OKRs da empresa e de times, pode-se decidir quais atividades (projetos, tarefas, features, etc.) serão realizadas para o atingimento dos OKRs. 

Desta forma minimiza-se o risco de termos diversos projetos em andamento que não contribuem em nada com a estratégia, aumentando o foco e a eficácia da empresa. 

Qual a quantidade ideal de OKRs?

Um dos maiores desafios das empresas atualmente é “parar de começar e começar a terminar”. Parece estranho, não é? Pense nisto!

Se tudo é importante, nada é importante. Imagine que para o próximo trimestre você define 5 objetivos, com 5 Key Results cada.

Isso nos dá 25 metas para serem atingidas. Essa falta de foco custará caro.

Na verdade o ponto principal aqui não é a quantidade de OKRs, mas sim a quantidade de Key Results que você irá definir para o trimestre.

Não existe um número perfeito de Key Results, mas tipicamente os times de alta performance não definem mais de 5 ou 6 Key Results para um trimestre. Isso é sinal de foco! 

6 Passos para implementar OKR

A seguir relato 6 passos importantes para adoção de OKR em uma organização.

1. Garanta que você tenha um propósito e estratégias claras

Cada empresa tem o seu propósito. Todos os esforços devem ser direcionados para o cumprimento dele.

Caso sua empresa já tenha um propósito claro, reforce-o com os times. Isso ajudará a dar clareza durante o processo de OKRs.

O mesmo vale para a sua estratégia. A estratégia de uma organização é definida pelas prioridades de negócio estabelecidas em reconhecimento ao seu ambiente operacional, que ajudam a perseguir seu propósito.

Primeiramente comunique o propósito e a estratégia da empresa.

Se você não tiver um propósito e estratégia claras, não siga o próximo passo pois os esforços servirão apenas para dizer que você está usando OKR.

E usar OKR "só porque o Google usa" será um grande desperdício para todos os envolvidos.

2. Estabeleça as cadências de definição de OKRs

Em seguida, defina a sua cadência de OKR (a duração do ciclo). Esta é a frequência na qual os objetivos serão avaliados e estabelecidos.

Uma das startups da qual fui mentor tempos atrás adotou somente um nível de OKRs em ciclos de 2 meses. Neste caso, eles faziam a revisão e definição de OKRs a cada 2 meses. 

De fato eles estavam em um estágio inicial do seu produto, com alta incerteza e volatilidade. 

Por outro lado, já atuei também com diversos clientes que adotam um ciclo anual para OKRs da empresa e um ciclo trimestral para OKRs de times.

Cada empresa e times devem definir a sua cadência de OKRs de acordo com o seu contexto e a volatilidade do seu negócio.

3. Defina e alinhe os OKRs da empresa

E seguida, defina e comunique os OKRs da empresa (ou unidades). Os objetivos estratégicos da organização são a base que os times precisam para construir os seus OKRs. 

Quais são as coisas mais importantes que sua organização precisa conquistar no ano? E no semestre?

Os executivos da empresa devem responder essa pergunta para compor os OKRs da empresa.

Porém, eles não devem fazer isso de forma isolada. Obter inputs dos times é fundamental para garantir a qualidade dos OKRs.

Por isso dizemos que OKR é um processo top-down e bottom-up.

4. Defina e alinhe os OKRs dos times

Este é o momento no qual times definem como podem contribuir para o atingimento dos OKRs da empresa, através de seus OKRs.

Uma vez que os times têm seus OKRs definidos e alinhados com os líderes e demais times interdependentes, eles podem definir quais iniciativas (tarefas, projetos, etc.) serão realizadas para atingir seus OKRs.

E se eu não conseguir definir Key Results para meus objetivos? Neste caso temos um problema. Como você saberá se atingiu o objetivo?

Por mais que às vezes seja desafiador elencar Key Results para um objetivo, lhe encorajo a refletir mais para entender de que modo você poderia medir o progresso rumo ao atingimento do objetivo.

Vale a pena o esforço!

5. Garanta que check-ins de OKR aconteçam

Suponha que você definiu uma cadência trimestral para os OKRs de um certo produto que seu time atua. Dentro deste intervalo de 3 meses, é fundamental fazer verificações periódicas (preferencialmente semanais) para acompanhar a evolução dos Key Results.

Essas verificações rápidas chamam-se check-ins.

O propósito do check-in semanal é avaliar o progresso dos OKRs para identificar rapidamente problemas que possam ameaçar o atingimento dos OKRs.

Essa cadência ajuda a manter o foco, e faz com que a cultura de OKRs se torne cada vez mais parte da organização a cada semana. 

O foco da reunião deve ser nas atividades mais importantes (prioridades) para o atingimento dos OKRs.

Ao final da reunião, as prioridades da próxima semana, e a previsão para as prioridades do mês devem estar claras no time.

Observação: para time que utilizam o framework Scrum, é possível aproveitar um tempo da reunião de Sprint Planning ou Sprint Review para fazer o check-in dos OKRs.

Para times que adotam o Método Kanban, pode-se usar por exemplo um tempo da reunião de Service Delivery Review ou mesmo a Replanishment Meeting.

Por outro lado, se você ainda não tem nenhuma cadência dentro do seu modelo de gestão, experimente executar o check-in semanal assim que possível.

6. Revise os OKRs no final do ciclo

Por fim, ao término do ciclo é importante que o time revise os OKRs. Isso pode ser feito em um encontro no qual envolvidos compartilham as conquistas e desafios durante o ciclo que se encerra.

O mais rico desta reunião é o compartilhamento dos aprendizados.

Este é a essência do OKR (rápido aprendizado e adaptação às mudanças).

É provável que no primeiro ciclo os resultados dos OKRs fiquem abaixo das expectativas. Não desista. Este primeiro ciclo foi fundamental para o aprendizado.

Identifique o que ocorreu, para melhorar no próximo ciclo. Inclua todo o time no processo de aprendizagem para aumentar o senso de participação e comprometimento. 

Por outro lado, caso muitos dos OKRs tenham sido atingidos facilmente, é uma oportunidade para subir a barra para o próximo ciclo.

Documente os resultados e se prepare para a definição dos OKRs do próximo ciclo.

A imagem do exemplo abaixo ilustra ciclos trimestrais de OKRs durante um ano:

O que é check in OKR e quando fazer?

Check-ins de OKR são rituais curtos e focados no qual as pessoas conversam sobre a evolução dos seus OKRs, compartilham riscos e tomam decisões de forma colaborativa.

De fato este é o principal ritual de um processo de OKR. Sem reuniões de check-in regulares, OKR não faz sentido de existir em uma empresa.

Recomendamos fortemente que o check-in dos OKRs seja feito semanalmente. Por experiência prática, sabemos que essa disciplina e consistência de medição é o que faz OKR trazer resultados para o negócio.

Um check-in de OKR tem duração típica de 15 a 30 minutos, dependendo dos OKRs, da quantidade de Key Results e quantidade de pessoas envolvidas. Por isso é importante manter o foco, evitando uma quantidade alta de OKRs para um ciclo.

Qual a estrutura do check-in no OKR?

Basicamente a agenda de um check-in de OKR precisa conter os seguintes elementos, com alguma variação:

• Avaliação dos números atuais para cada Key Result
• Conversa sobre os níveis de confiança de cada Key Result
• Conversa sobre o que está ajudando e o que está atrapalhando o atingimento dos Key Results.
• Conversa sobre quais são as principais ações e pontos de atenção para a próxima semana (curtíssimo prazo) e próximo mês (curto prazo)

De fato não existe uma fórmula precisa para a realização de um check-in, embora os itens acima sejam todos importantes. Além disso, eu compartilho abaixo mais algumas sugestões.

7 dicas para conduzir uma boa reunião de check in

1) Foco no OKR

O foco em uma reunião de check-in não deve ser em buscar culpados, apontar justificativas e nem entrar em detalhes de projetos ou produtos. 

Foque a conversa ao redor dos objetivos e resultados chave. Isso tornará a reunião muito mais eficaz.

2) Disciplina é tudo

Como já dito, consistência e disciplina é tudo. Essas são duas palavras-chave para o sucesso de OKR.

Fazer check-ins "de vez em quando" é pedir para o processo de OKR enfraquecer, se tornando uma grande perda de tempo para todos.

Portanto, mantenha a disciplina nos check-ins semanais.

3) Envolva todo o time ou a maior parte dele

OKRs não foram feitos para serem atualizado por gerentes ou indivíduos isoladamente. Para isso servem os check-ins. Claro que o time pode definir pessoas específicas para serem donos (owners) de cada Key Result, garantindo sua atualização.

Porém, envolva as pessoas no check-in. Aqueles que estão trabalhando diariamente para ajudar a mover os números devem participar do check-in para entender de que forma seu trabalho está impactando o negócio. Isso gera senso de propósito.

4) O check in não deve depender do líder do time

Check-ins de OKR são do time, ou do grupo de pessoas responsáveis pelo atingimento dos Key Results. Se o líder por algum acaso não estiver presente, o time deve realizar o check-in.

Em um time de produto, por exemplo, os membros do time se auto-organizam garantindo que todos estejam a par dos OKRs.

5) Não houve evolução no resultado. Preciso fazer check in?

Check-ins são rituais "sagrados" no processo de OKR. Não importa se uma determinada métrica não se movimentou em uma semana.

Mesmo assim, mantenha a cadência dos check-ins, mesmo que seja uma conversa de 10 minutos. Isso fará total diferença para tornar o processo resiliente e engajador.

6) O aculturamento no OKR leva tempo

Tornar OKR parte da cultura da empresa leva tempo. A partir do momento que os líderes decidem trazer OKR para seus times, estão declarando uma mudança na forma de trabalhar.

Essa mudança, com foco em resultados, muitas vezes gera desconfortos, resistências, dúvidas e ansiedades. Tudo isso é esperado, até certo ponto, em qualquer mudança organizacional.

Por isso é fundamental realizar treinamentos corretos e manter o acompanhamento através de check-ins. Uma nova cultura se forma mudando o sistema de trabalho. 

Quando mudamos o sistema, as pessoas se comportam de forma diferente, e então emerge uma nova cultura com o tempo.

7) Tenha um ritual de acompanhamento que envolva todos os times

Empresas como o Google realiza rituais de acompanhamento nos quais os líderes compartilham eventos importantes e também os OKRs da empresa para todos os colaboradores.

Esses eventos globais ajudam muito na criação de uma cultura de transparência e boa comunicação. Cada empresa terá uma forma distinta de fazer esse tipo de evento, mas vale muito a pena.

Por que preciso ter uma reunião quando disse à minha equipe que eles precisam trabalhar em seus OKRs?

Essa é a mentalidade de uma gestão 1.0. "Dizer à equipe" o que eles precisam fazer é um modelo mental de fábrica. 

OKR nasceu na região mais inovadora do planeta, o Vale do Silício. Ele vem de uma cultura radicalmente diferente. Na cultura de OKR, os líderes não "dizem o que fazer".

Ao invés disso, os líderes dizem qual problema de negócio temos, quais oportunidades podemos aproveitar e quais as principais necessidades dos clientes.

É uma mudança muitas vezes difícil para muitos gestores. Mas é uma decisão deles mudar ou não. O que não irá funcionar é trazer OKR para a empresa e continuar trabalhando com o modelo mental linear do século passado.

Podemos ter apenas um check-in OKR por mês ou trimestre?

Novamente recomendamos fortemente que os OKRs trimestrais sejam monitorados semanalmente (check-ins semanais).

Mesmo os OKRs da empresa merecem check-ins semanais, mesmo que em reuniões mais curtas.

Diversos de nossos clientes configuraram check-ins semanais com diretores, para conversarem sobre os OKRs da empresa toda semana. É possível também configurar um dos check-ins como sendo mensal. Neste caso, uma avaliação mais criteriosa dos Key Results é realizada.

OKR Champions

Os OKR Champions são colaboradores internos que facilitam o processo de OKR, atuando diretamente com os times, seja com treinamentos internos, organização da agenda de OKR da empresa, mentoria e facilitação na definição dos OKRs.

Em geral os OKR Champions atuam part-time com OKR, dado que eles têm maior atuação nas semanas que antecedem um ciclo e nas semanas seguintes, necessitando ajudar a organizar as cadências de revisão e definição de OKRs.

Já vi várias pessoas assumirem o papel de OKR Champion: diretores seniores, Agile Coaches, gerentes funcionais, gerentes de Operações entre outros.

OKR e avaliação de desempenho

Avaliação de desempenho e remuneração variável são tópicos fora do escopo deste artigo. 

Porém, vale ressaltar que OKR não é uma ferramenta de avaliação de desempenho de colaboradores, nem uma ferramenta para cálculos de remuneração variável. 

Estes não são os problemas que OKR se propõe a resolver. 

Embora o propósito de OKR seja fundamentalmente ajudar a empresa a transformar a estratégia em ação e resultados, é possível utilizar OKR como um input para avaliações de desempenho e remunerações, caso esta seja a prática da empresa em questão.

A recomendação sobre este tema é sempre tomar o devido cuidado para nunca utilizar OKR como um sistema de punição e evitar que um processo desalinhado de avaliações e remunerações não prejudique a colaboração entre as pessoas - habilidade tão desejada pelas empresas neste mundo VUCA. 

Saiba como a gestão de desempenho deveria ser

Fatores de sucesso

Abaixo listo alguns fatores que considero críticos para o sucesso da adoção de OKRs:

1. Garanta que exista um propósito e estratégia estabelecidos e bem comunicados na empresa.

2. Caso você não faça parte do grupo executivo da organização, obtenha apoio e patrocínio dos executivos antes de começar. Leaders go first!

3. Forneça treinamento de OKR para as pessoas. Os times precisam se familiarizar com o vocabulário e o processo. 

4. Defina poucos objetivos e poucos Key Results por ciclo.

5. Sempre defina Key Results mensuráveis, evitando tarefas e projetos.

6. Garanta alinhamento top-down e bottom-up dos OKRs.

7. Mantenha a cadência de check-in semanal (ou ao menos quinzenal) para que os OKRs não sejam esquecidos.

10 principais erros na implementação de OKRs que as empresas cometem

Ao observar as empresas que têm sucesso com OKR e geram reais benefícios para o negócio e para os seus clientes, percebemos um padrão bastante claro...

Elas evitam de forma pragmática e deliberada os principais erros de adoção que acontecem no mercado.

A seguir eu listo os 10 principais erros que observamos na adoção de OKR. 

1. Incluir Tarefas como Key Results

Utilizar OKR como lista de tarefas e para medir quantidades de entregas (outputs) é sem dúvida um dos maiores erros cometidos por diversas empresas.

Veja o exemplo (equivocado) de OKR abaixo:

Objetivo: Tornar nossa empresa líder no segmento corporativo

• KR1: Lançar a nova versão do nosso aplicativo;
• KR2: Finalizar a integração com o CRM;
• KR3: Investir R$1 milhão em 5 campanhas de marketing.

Observe que nenhum dos Key Results acima representa um benefício mensurável (outcome, em Inglês).

O OKR está sendo utilizado com o propósito de gestão de tarefas e projetos. 

Como Melhorar Este OKR? Faça Perguntas! 

O que queremos com a nova versão do app e com o CRM? Aumentar a quantidade de usuários ativos? Reduzir o churn?

E com as campanhas de marketing? Adquirir mais leads qualificados? Quantos?

Bons OKRs surgem de boas perguntas!

2. Definir somente Key Results Inalcançáveis

Infelizmente encontramos em muitas empresas a crença de que OKRs devem ser todos extremamente ambiciosos (moonshots), e que esta é a única maneira de fazer com que as pessoas deem o seu melhor.

OKRs devem sim ser ambiciosos, mas devem ser realistas ao mesmo tempo. Este é um equilíbrio difícil de atingir.

Porém, metas muito alongadas (stretch-goals) podem rapidamente acabar com a motivação e o engajamento das equipes, devido à falta de confiança.

O que queremos com OKR é colaboração para a definição dos melhores resultados possíveis e não um jogo de negociação de metas.

Portanto, comece com Key Results mais conhecidos e pense em definir moonshots com o tempo.

3. Ter Key Results Não Mensuráveis

Quando me perguntam qual a principal característica de um Key Result minha resposta é:

“Um Key Result deve ter um número. Se não tem número, não é Key Result”.

Enquanto o objetivo traz uma frase curta e engajadora que representa algo a ser melhorado, um Key Result deve ser mensurável. 

Já pensou se você definir um Key Result como “melhorar a eficiência de nossos processos”?

Melhorar quanto? De quais processos estamos falando? O que é eficiência?

Lembre-se: Bons OKRs surgem de boas perguntas.

4. Criar Muitos Key Results

Se tudo é importante, nada é importante. Este é um “mantra” da filosofia de OKR, e muitas vezes ignorado.

Com frequência vemos gestores influenciando suas equipes para que incluam uma quantidade enorme de indicadores nos OKRs e ainda cobram pelo monitoramento e atingimento de metas para esses indicadores.

Não é à toa que cenários como esse falham com OKR e só geram frustração nas equipes.

Quanto mais objetivos e resultados chave, menor o foco.

Portanto, menos é mais. Eu acho excelente quando um time (tipicamente de 5 a 12 pessoas) define um único OKR para um trimestre.

Isto é sinal de foco!

5. Criar OKRs em Silos

O termo "silo" representa departamentos tradicionalmente isolados com suas próprias metas e projetos, sem nenhuma colaboração ou coordenação com demais times.

O ponto de partida da adoção de OKR não é o organograma da empresa!

Uma vez que a empresa tem suas hipóteses e estratégias definidas, a missão dos times passa a ser dialogar entre si para definir os OKRs, caso contrário será quase impossível obter alinhamento horizontal.

6. Estabelecer OKRs de forma Top-Down

Outro erro muito comum é trazer OKR para a empresa e não mudar a forma de gestão e liderança. OKR não trará os benefícios desejados, se os gerentes continuarem a criar metas para todos funcionários.

Para times de produto, por exemplo, OKR não trará sucesso se gerentes de produto (ou product owners) continuarem a definir metas para o time e para o produto de forma isolada e top-down. 

Nenhuma melhoria vai acontecer se os tradicionais “times de gestão” e os departamentos financeiros continuarem a definir metas para os demais times. 

O que se busca no exercício de OKR é a atuação intensa das equipes no processo de definição de seus OKRs.

Em um time de produto, por exemplo, os líderes (de produto, UX e tecnologia) podem fazer um esboço inicial dos OKRs, contanto que compartilhem com o time para coleta de feedback.  

Crie conversas bi-direcionais entre diferentes níveis na empresa. Somente desta forma OKR fará sentido e trará resultado.

7. Criar OKRs Sem Donos

Os OKRs precisam ter “donos” que serão responsáveis por trabalhar juntos até atingir os resultados estabelecidos pelos Key Results. 

Isso não quer dizer que precisa ser uma única pessoa.

Quando digo “dono”, pode ser uma dupla ou até mesmo um time. 

8. Esquecer de acompanhar os OKRs

Manter uma cadência de acompanhamento (check-in) é fundamental para que o processo fique vivo. 

Definir OKRs brilhantemente e não acompanhar toda semana é um dos maiores erros que observamos em iniciantes em OKR.

OKR é o placar do jogo. Precisamos de um placar para saber se estamos perdendo ou ganhando e se precisamos mudar a tática do jogo.

9. Usar OKRs Para Avaliar e remunerar pessoas

De fato, este é um dos temas mais polêmicos de OKR. Mas por que ele está aqui nesta lista?

Existem muitas pesquisas que comprovam que metas podem ser um dos maiores propulsores de resultados de uma empresa.

Por outro lado, não faltam estudos que comprovam que quanto menos prescritiva e repetitiva a natureza de um trabalho, menos os motivadores extrínsecos (como dinheiro) ajudam a aumentar o desempenho.

OKRs não são "contratos" entre gerentes e colaboradores. Alias, o termo "contrato" é usado até hoje nos modelos tradicionais de planejamento estratégico!

Já pensou o nível de confiança ao precisar de contratos com entre líder e liderados?

Além disso, atrelar resultados de Key Results à remuneração muitas vezes é abrir mão do pensamento coletivo e "fora da caixa", permitindo um processo de "gamificação" de metas que pode se tornar muito perverso dentro de uma organização.

"Então, não devo nunca atrelar OKR a remuneração?"

Eu não diria "nunca". Para atividades altamente repetitivas e rotineiras, a conversa sobre remuneração e OKR pode ser produtiva.

Porém, sabemos que desenvolvimento de produtos digitais, por exemplo, não tem nada de repetitivo 🙂

10. Não Documentar os OKRs

Um outro erro comum ao adotar OKR é não organizar, armazenar e compartilhar as informações.

Você pode fazer isto utilizando uma planilha de OKR simples e bem estruturada.  Isto é mais do que suficiente para começar muito bem a sua jornada de OKR.

Alguns dos meus clientes possuem milhares de colaboradores utilizando OKR e uma estrutura de planilhas como essa na nuvem é tudo que eles precisam.

Como aprender OKR

Qual seria então um caminho para aprofundar mais no tema de OKR? Para mim, o caminho mais eficaz (e mais longo) é a prática!

Cursos e certificações de OKR

Apesar de você encontrar algumas “certificações” de OKR no Google, não existe uma certificação oficial de OKR e acredito que não deve existir.

Não existe um “guia oficial de OKR”, ou o “manual oficial de OKR”, então como pode haver certificação oficial?

OKR não foi criado por um conjunto de consultores ou estudiosos de grandes empresas ou um grupo de professores de universidades.

Ao estudarmos o verdadeiro histórico de OKR, vemos que ele nasceu na vida real de empresas que precisavam se tornar mais competitivas e inovadoras e para isso precisavam de algo que os ajudassem a aumentar o alinhamento, foco, engajamento e agilidade.

Essas empresas tiveram que reaprender a sua forma de planejar seus objetivos no seu "campo de batalha", trazendo o pensamento de resultado e benefícios mensuráveis, mais do que o pensamento de entregas de projetos.

Livros de OKR: Measure What Matters avaliando o que Importa com os OKRs

O livro Measure What Matters ("Avalie o que importa", em português) escrito por John Doerr é uma importante referência no tema.

O livro conta como OKR ajudou gigantes da tecnologia em seu crescimento. De fato este livro vale a pena ser lido.  

Porém, tome cuidado! Muitos dos exemplos de OKR citados no livro não são bons! Muitos dos Key Results nem número têm e representam atividades ao invés de resultado ou benefícios mensuráveis.

Diversos exemplos do livro mais parecem o planejamento de um projeto e atividades do que OKRs. Esta é uma das maiores confusões que existe atualmente no mercado. OKR não é uma ferramenta para gestão de projetos ou atividades.

Como saber se os objetivos foram alcançados

Um dos maiores presentes que OKR nos dá é o fato de ele ser baseado em evidências e benefícios mensuráveis.

Ao término de cada ciclo de OKR, podemos saber se os objetivos foram ou não atingidos através da avaliação dos Key Results.

Faça uma retrospectiva do seu ciclo, seja ele trimestral ou de outa duração. 

Pergunte:

• "Por que atingimos esses Key Results? O que contribuiu?"
• "Por que não atingimos esses Key Results? Quais foram os desafios?"

E a pergunta mais importante:

"O que aprendemos neste ciclo?"

OKR vs metodologias tradicionais

OKR traz diversos benefícios em relação à abordagens mais tradicionais como o BSC (Balanced Scorecard) e outras do mercado.

Primeiramente, OKR tem cadências mais curtas, tipicamente trimestrais, trazendo a flexibilidade necessária para que as equipes possam corrigir sua rota mais vezes ao longo do ano, rumo ao atingimento dos objetivos estratégicos da empresa.

A cadência mais curta traz a flexibilidade e o foco necessário para que as equipes atuem naquilo que for realmente gerar mais valor durante os próximos 3 meses (para ciclos trimestrais).

Além disso, OKR é top-down e bottom-up.

Com OKR, as palavras “desdobrar” ou “cascatear” quase não são utilizadas. Dizemos que OKRs se conectam (ou alinham).

Os objetivos emergem em um processo de definição de OKRs a partir de uma combinação de interações e conversas bi-direcionais entre gestores, equipes e indivíduos.

Essa característica top-down e bottom-up de OKR contribui muito para aumentar o engajamento das equipes, pois mais pessoas colaboram durante o processo. 

Por fim, OKR estimula a criatividade e o pensamento de ambição.

O não atrelamento de OKRs à compensações ou remunerações variáveis (forte recomendação) traz uma re-significação do conceito de meta, que tradicionalmente está ligada a punições ou recompensas. 

Conclusão

A adoção de OKR explodiu nos últimos anos em todo o mundo, inclusive com eventos como o Fórum Mundial de OKR de Amsterdã. Apesar de isso ter gerado muito valor para muitas empresas, consequentemente, a quantidade de material equivocado também proliferou na internet. 

Antes de iniciar sua jornada com OKR, ou caso você esteja buscando evoluir a prática de OKR, eu sugiro que você foque nos princípios primeiro.

Ajude os times a compreender a diferença entre atividades e resultados (outcomes).  Facilite as conversas entre diferentes times. Medie os conflitos. Ajude as pessoas a terem conversas produtivas durante a confecção de bons OKRs.

E acima de tudo, busque comprometimento e consistência, principalmente dos líderes executivos. Esse é um dos segredos de uma adoção de OKR com sucesso.