Balanced scorecard Capa

Balanced Scorecard (BSC) é um modelo de gestão estratégica bastante conhecido que traz diferentes perspectivas para o planejamento além da visão financeira. Mas como adequar este modelo tradicional aos dias de hoje? 

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Tradicionalmente as empresas sempre mediam seu desempenho a partir de indicadores puramente financeiros que vinham da conhecida contabilidade. Esses indicadores incluem, por exemplo:

  • Fluxo de caixa
  • Rentabilidade
  • Lucratividade
  • Custos
  • EBITDA
  • VPL
Balanced Scorecard Financeiro

De fato, esses são indicadores importantes que todo empreendedor e gestor deve conhecer. Porém todos eles estão dentro de uma perspectiva financeira e focar somente neles é um erro que muitas empresas cometem até hoje. 

O excesso de foco somente em resultados financeiros pode gerar uma visão somente de curto prazo em detrimento da criação de uma vantagem competitiva mais duradoura em uma economia que se torna mais competitiva e incerta a cada ano. 

O que é Balanced Scorecard (BSC)?

O Balanced scorecard, ou BSC, é uma das mais tradicionais ferramentas de planejamento estratégico que existe. 

Uma possível tradução para “scorecard” seria “cartão para registro de resultado”. O termo “balanced” traz o sentido de balanceamento ou equilíbrio entre diferentes perspectivas além da financeira, como veremos a seguir. 

Certamente uma das grandes contribuições do BSC é o fato de ele possibilitar uma correlação entre resultados financeiros e opções estratégicas não financeiras que tragam resultados econômicos no futuro.

Como surgiu o BSC

Com o tempo, gerenciar a empresa somente com indicadores financeiros passou a ser um problema. É como se você estivesse dirigindo uma carreta em uma serra, olhando somente no retrovisor. Ou seja, estou medindo apenas o que já passou, com base em uma única perspectiva.

Com o objetivo de criar uma forma de avaliação de desempenho do negócio, Kaplan e Norton conceberam o Balanced scorecard (BSC).

De fato o BSC chegou como uma alternativa mais abrangente para o gerenciamento de estratégia porque se baseou na compreensão compartilhada de como as pessoas, sistemas e processos de negócios atuavam juntos para gerar valor para os clientes e para gerar resultados financeiros para os acionistas.

Desenvolvido em 1992 pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, o Balanced scorecard se tornou mais conhecido nos anos 90 com a publicação do livro “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”. 

Quais são as 4 perspectivas do Balanced Scorecard?

O framework do BSC sugere 4 perspectivas de planejamento, conforme a imagem a seguir: 

  1. Financeira
  2. Cliente
  3. Processos internos
  4. Crescimento e aprendizagem
Balanced Scorecard Perspectivas

Kaplan e Norton acreditam que essas 4 perspectivas são suficientes e atendem a maioria das organizações. 

Perspectiva financeira

Em primeiro lugar temos a perspectiva financeira, a qual define o que os stakeholders financeiros (acionistas, por exemplo) esperam ou necessitam. 

Nesta perspectiva, define-se como a estratégia irá contribuir para a melhoria dos resultados financeiros e frequentemente contém objetivos e metas relacionados a valor para os acionistas, receita e lucratividade.

Perspectiva do cliente

A segunda perspectiva é a do cliente. Ela vai identificar o mercado e o segmento que a empresa quer competir. Através dela fica claro que são os nossos clientes alvo, quais as suas expectativas e qual é a nossa proposta de valor ao servir os clientes.

Aqui é comum encontrarmos indicadores que dizem respeito à qualidade, atendimento, custos, segurança, fidelidade, retenção, entre outros.

 Perspectiva de processos internos

Em terceiro lugar, temos a perspectiva de processos internos. Aqui identificamos os processos mais críticos para o negócio, os quais a empresa precisa alcançar excelência. São os processos que mais irão contribuir para alcançar os objetivos das perspectivas anteriores (cliente e financeira).

Nesta perspectiva, a empresa analisa sua sua cadeia de valor e busca melhorias de eficiência de processos (ex.: operações, pós-venda, etc.) ou até mesmo elaborar novos processos. 

Perspectiva de aprendizado e crescimento

A quarta perspectiva é a perspectiva do aprendizado e crescimento. Em geral esta é a perspectiva mais ignorada por quem adota o BSC.

Aqui define-se quais serão os “habilitadores” para atingir os resultados definidos nas demais perspectivas. Isso inclui investimento em pessoas e treinamentos, por exemplo.

Objetivos e metas relacionados à satisfação dos colaboradores, aprimoramento das lideranças, turnover, produtividade, capacitação, clima, infra-estrutura tecnológica, entre outros, são comuns nesta perspectiva.

O mapa estratégico

Por certo, uma das principais ferramentas do BSC é o mapa estratégico. Trata-se de um modelo visual e multicausal (define relações de causa e efeito) para visualizar e comunicar como a realização de um conjunto de objetivos apoiará a estratégia e a visão da organização. 

A seguir um exemplo de um mapa estratégico contendo as 4 perspectivas e objetivos em cada uma delas:

Balanced scorecard Mapa estratégico

Imagem: strategymapexample.com

Termos-chave do Balanced Scorecard

Dentro do “jargão” do Balanced scorecard, encontramos alguns termos-chave tais como:

  • Objetivos - definem o que queremos, onde queremos chegar
  • Indicadores - definem como iremos medir os objetivos
  • Mensuração - o ato de medir com frequência os indicadores
  • Metas - o alvo definido para um dado indicador
  • Iniciativas estratégicas - projetos, programas ou atividades a serem feitas para ajudar a atingir os objetivos.

Quais as vantagens do Balanced Scorecard?

Quando perguntamos para executivos e gestores quais as vantagens que eles enxergam no BSC, em geral escutamos as seguintes respostas: 

  • Ajuda no alinhamento estratégico da organização, gerando mais sinergia
  • Conexão entre estratégia e tático
  • Alinhamento dos indivíduos à estratégia da empresa
  • Permite uma melhor visualização do futuro
  • Ajuda a coloca em prática planos de ação
  • Permite melhor monitoramento, medição e direcionamento de ações
  • Alinhamento de indicadores-chave com os objetivos estratégicos da organização
  • Estimula uma cultura de aprendizado

Quais os problemas do Balanced scorecards

Apesar de o BSC ter trazido uma estrutura para ajudar a traçar relações de causa e efeito na gestão da estratégia, por outro lado essa mentalidade multicausal tornou o uso do BSC muito limitado para organizações que estão em ambientes mais complexos ou em setores de rápida evolução.

Certamente você pode imaginar o que aconteceu com todo o planejamento de 4 perspectivas que as empresas fizeram quando tivemos a pandemia do coronavírus? Pois é… Em um mundo de constantes mudanças, o BSC pode ser algo muito dolorido para as organizações.

Para organizações grandes, complicadas e altamente estáveis, o BSC pode gerar muito valor ao trazer alinhamento. Mas ele será uma dor diante de desafios mais complexos e momentos mais incertos. 

A quantidade de objetivos e metas, além da tradicional longa lista de projetos que surgem no tradicional planejamento estratégico com BSC pode ser algo muito frustrante para os executivos e gestores em momentos de incerteza e necessidade de mudança e adaptação.

O problema é que muitos gestores supõe que o BSC deve mapear todo um horizonte de planejamento de três a cinco anos, incluindo todas as ações possíveis, já que “precisam” se comprometer com alguma coisa. 

É comum em conversas com gestores em escutar coisas do tipo:

“O BSC é elegante, só que se eu usar na minha empresa nós vamos passar a caminhar a passos de tartaruga. Temos que ser mais ágeis do que isso.”

O que é OKR

OKR é uma sigla em Inglês que significa “Objectives and Key Results”, ou Objetivos e Resultados Chave

Utilizado em empresas como o Google, Twitter, Airbnb e Uber, OKR é uma ferramenta simples e eficaz para definir objetivos e medir seu progresso baseado em resultados atingidos, através de foco e colaboração, ajudando a direcionar os esforços de toda a empresa para os resultados desejados de forma ágil.

OKR propõe uma definição e revisão dos objetivos e targets de forma mais frequentemente, tipicamente a cada trimestre. 

Mais do que uma ferramenta de gestão de metas “da moda”, OKR é uma abordagem para mobilizar toda a empresa rumo ao que mais importa para o negócio, clientes e colaboradores.

Através de OKRs, todos na empresa passam a ter clareza do que de fato significa sucesso para a empresa e como mensurar esse sucesso, alinhado à missão e estratégia do negócio. 

Como consequência, além de maior resultado para o negócio, o nível de satisfação e engajamento também aumenta, decorrente de maior transparência, colaboração e comunicação entre os times. 

OKRs e Balanced Scorecard: Qual é a Diferença?

Na verdade, ambos o BSC e OKR são ferramentas de gestão para a definição de objetivos e metas.

Ambos buscam mudança e melhoria de performance para o negócio e sustentam sua abordagem em transparência, comunicação e motivação, mas existem diferenças importantes entre eles.

Top-down e bottom-up

Em primeiro lugar, o processo de trabalho do BSC é 100% top-down. Ao adotar BSC, o mapa estratégico é sempre o ponto de partida, com as 4 perspectivas definidas.

Desta forma, qualquer discussão no BSC precisa partir de perguntas relacionadas às 4 perspectivas: objetivos financeiro, objetivos do cliente, de processos internos e de aprendizagem e crescimento,

Já OKR é top-down e bottom-up. OKRs partem de uma estratégia do negócio e pode haver um conjunto de OKRs de mais alto nível.

Porém, é comum que boa parte dos OKRs contenham indicadores relacionados diretamente à performance de produtos, serviços e equipes envolvidas. Esses OKRs são criados de forma bottom-up, conectando aos OKRs mais estratégicos. 

Por isso dizemos que em OKR existem uma conversa bi-direcional, e não 100% top-down.

Quantidade de objetivos e metas

Se você já trabalhou com BSC, provavelmente já se deparou com um mapa estratégico contendo várias dezenas de objetivos. O BSC permite esse alto volume de objetivos, o que muitas vezes nos faz perder o foco.

Com OKR, a sugestão é que cada Objetivo tenha de 2 até 5 Key Results, e não apenas 1 mensuração para cada objetivo como em geral é feito com o BSC.

Com relação à quantidade total de OKR, é interessante que um dado time tenha um único OKR para atingir em um trimestre. Isso é sinal de foco! A empresa como um todo poderá ter tipicamente de 3 a 5 OKRs, mas quando olhamos par os times, é preciso cuidar do foco.

Cadências distintas

No BSC, os objetivos são definidos em um horizonte de tempo de 1 ou mais anos. 

Já em OKR, acreditamos que 1 ano é um tempo muito longo. No mundo atual, muita coisa pode mudar em um ano e por isso adotamos ciclos menores de tempo, tipicamente 3 meses.

Nesse sentido, a empresa pode adotar uma cadência dual, ou seja, um ciclo anual para OKRs referentes à empresa como um todo, e ciclos trimestrais para OKRs mais específicos de produtos e serviços.

Desta forma, é possível fazer revisões e correções de rota de forma muito mais ágil. Veja o que aconteceu com a pandemia do coronavirus (COVID-19), por exemplo. 

Empresas que tinham feito todo o seu planejamento com BSC tiveram muito mais trabalho para se adaptar, enquanto as que usavam OKR fizeram uma correção ágil de rota nos OKRs.

Compensação e remuneração variável

Empresas que adotam BSC geralmente conectam diretamente as metas financeiras com as avaliações de desempenho, bônus e remuneração variável.

Porém, com OKR, geralmente não vincula-se resultados ao desempenho. OKR e remuneração variável são ambos temas importantes mas não vinculados, justamente para que as equipes sejam motivadas a pensar de forma desafiadora, sem sentir medo e risco de serem penalizados.

Assumir riscos e errar, aprendendo rapidamente com os erros são componentes fundamentais para gerar inovação.

Como Laszlo Bock, ex-VP de pessoas do Google disse (tradução livre):

Você pode absolutamente pagar a uma equipe de vendas pelas cotas e comissões. Você pode desejar que seus números de vendas façam parte de seus OKRs. Mas lembre-se, sempre que há um plano de incentivo de vendas, ele cria incentivos perversos, seja vinculado a OKRs ou não. ”

A verdade é que nem BSC e nem OKR irá por si só criar uma cultura saudável que evite incentivos perversos. E preciso liderança!

Ambição

Ainda neste tema de aversão a riscos e inovação, podemos dizer que OKR incentiva os times a serem mais ambiciosos.

O processo de OKR incentiva a definição de metas ambiciosas e inspiradoras, ao invés de definir metas que podem ser facilmente alcançadas. 

Exemplos BSC e OKRs

A seguir trago alguns exemplos de objetivos que já vi em mapas estratégicos do BSC (para cada uma das 4 perspectivas):

  • Financeiro: aumentar a receita
  • Cliente: obter uma satisfação excelente dos clientes
  • Processos Internos: aumentar a eficiência dos nossos processos
  • Aprendizagem e crescimento: ter uma equipe altamente capacitada

Uma vez definidos esses "objetivos", para cada um deles defini-se medidas (measures), iniciativas (projetos) e indicadores, criando uma grande árvore de planejamento.

Com OKR é diferente. É como se cada OKR contasse uma história sobre como atingir o objetivo. Veja abaixo a relação entre um objetivo referente à satisfação do cliente e os Key Results:

Objetivo

Encantar os consumidores dos nossos produtos


KR1

Aumentar a taxa de retenção de clientes em 15%

KR2

Aumentar a quantidade de usuários ativos mensais de 3000 para 9000

KR3

Aumentar o NPS (Net Promoter Score) de 50 para 65

KR4

Manter o custo de aquisição (CAC) em R$120,00

Observe também que o KR4 acima é um Key Result de "balanceamento". Ele começa com o verbo "manter" e serve como uma espécie de proteção para manter o OKR como um todo saudável. 

BSC e OKRs podem ser usados juntos?

Algumas empresas utilizam BSC em conjunto com OKR. Podemos dizer que ambos se complementam no nível mais estratégico.

Neste sentido, o mapa estratégico do BSC pode ajudar executivos na definição de OKRs anuais.

Porém, tome cuidado para o processo não ser novamente 100% top-down. As empresas mais inovadoras e colaborativas do mundo têm a maior parte de seus OKRs sendo definidos debaixo para cima (bottom-up).

Enquanto o BSC ajuda a definir objetivos macro da estratégia, OKRs ajudam a garantir que as estratégias não fiquem "nas nuvens" com uma linguagem abstrata comumente encontrada em objetivos do BSC.

Concluindo, se a empresa precisa de mais foco, alinhamento e agilidade, considere OKR. A maturidade das implementações de OKR está em crescimento e as empresas estão incorporando cada vez mais esta moderna ferramenta em sua agenda estratégica.


Treinamento de OKR introdutório e gratuito
Como obter alinhamento, foco e agilidade com OKR

Thomaz Ribas OKR

Sobre Thomaz Ribas 

Ele é especialista em OKR e Agilidade para os Negócios, consultor, facilitador e coach empresarial. Thomaz atua lado a lado com executivos, líderes e equipes, desde startups até grandes multinacionais, guiando-os na sua jornada rumo a abordagens de gestão mais ágeis e eficazes, para que possam prosperar nesta nova economia.

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