O que é metodologia ágil e como aplicar na empresa

A metodologia ágil é uma filosofia de gestão que ajuda a empresa a entregar valor aos clientes, em um ambiente dinâmico, com incerteza, volatilidade, mudanças e adaptação constante. É um verdadeiro presente que a indústria de tecnologia trouxe para todas as empresas, inspirado na filosofia Lean.

O termo “ágil” está cada vez mais presente no dia a dia das organizações. Mas o que é agilidade? Vejamos a definição de Jim Highsmith:

“Agilidade é a habilidade de criar e responder às mudanças para lucrar em um turbulento ambiente de negócios.”

Phillipe Kruchten, referência em processos de desenvolvimento de software, define “agilidade” da seguinte forma: 

“Agilidade é a habilidade que uma organização tem de reagir e se adaptar a mudanças no seu ambiente de forma mais rápida do que a taxa dessas mudanças.”

Agilidade, em outras palavras, é a habilidade de entregar valor aos clientes, em um ambiente dinâmico, com incerteza, volatilidade, mudanças e adaptação constante. 

Atuar de forma ágil não significa fazer de forma rápida. Tem mais a ver com uma abordagem por meio da qual se compreende como as pessoas trabalham, como se relacionam e se comunicam entre si e como geram valor aos clientes. 

É isso que dificulta a adoção do modelo ágil em muitas organizações, pois não existe uma prescrição detalhada de como fazer. Não existe um “passo a passo” pronto para ser utilizados em todas as situações. 

Existem, porém, algumas práticas que podem ser adotadas para começar a gerenciar os  projetos, produtos e serviços de forma mais eficaz.

O que é e como surgiu a metodologia ágil?

Na realidade não existe uma “metodologia ágil”, mas sim um conjunto de frameworks e métodos. 

No ano de 2001, um grupo formado por 17 grandes especialistas em desenvolvimento de software se reuniu em Utah, nos Estados Unidos, em uma estação de ski, para discutir uma nova forma de gerar melhores resultados em seus projetos. 

Eles buscavam uma alternativa ao modelo sequencial de desenvolvimento de software (também chamado de cascata ou waterfall) vigente até então, o qual somente dava resultados em ambientes extremamente estáveis e sem incerteza. 

Desse encontro, nasceu o manifesto ágil. Os representantes daquele grupo já haviam concebido anteriormente diferentes métodos para gerenciar o desenvolvimento de produtos de forma mais eficaz e produtiva, os quais seguiam valores e princípios semelhantes.

Quando falamos de metodologia ágil, as mais populares são Scrum, Extreme Programming (XP), Crystal, Dynamic Systems Development Method (DSDM), Lean Development, e Feature-Driven Development (FDD). 

Entre eles, o Scrum é o framework mais amplamente utilizado, embora o método Kanban que surgiu a partir de uma outra vertente e fundamentos vêm crescendo rapidamente (falaremos mais deles adiante).

O que é o Manifesto Ágil?

O manifesto ágil contempla quatro valores essenciais:

1 - INDIVÍDUOS E INTERAÇÕES MAIS QUE PROCESSOS E FERRAMENTAS

Esse valor tem especial importância, uma vez que destaca como a interação entre as pessoas é mais significativa do que qualquer processo ou técnica. 

Ao invés de uma abordagem de linha de produção (onde a comunicação é escassa), as equipes atuam em um ambiente criativo para solucionar problemas por meio de uma cadência sustentável de trabalho e comunicação frequente.

Por meio de um ambiente aberto com liberdade para exposição de ideias, o time toma as decisões e rapidamente dá o próximo passo.

Os líderes passam a ter um papel de facilitador, removendo impedimentos organizacionais para o sucesso das equipes em vez de controlar e distribuir tarefas de forma centralizada.

2 - SOFTWARE EM FUNCIONAMENTO MAIS QUE DOCUMENTAÇÃO ABRANGENTE

Com a ampla adoção do modelo ágil em diferentes áreas de negócio, a palavra “software” utilizada neste valor tem sido substituída por “produto” ou “solução”, de acordo com o contexto. 

Esse valor nos inspira a desenvolver equipes que sempre criam versões enxutas de seus produtos no mercado em intervalos curtos de tempos em vez de fazer um longo planejamento e construir o produto tardiamente. 

Isso possibilita aprender rápido e agregar o maior valor possível aos clientes. Documentar é necessário, mas apenas o suficiente para gerar clareza e entendimento por parte daqueles que construirão o produto.

Conforme disse Steve Blank, empreendedor e especialista em startups, o cliente sabe o que quer somente quando você mostra o produto funcionando. 

Portanto, devemos trabalhar para que nossas ideias cheguem às mãos dos clientes o mais rápido possível e de forma frequente para podermos avaliar sua viabilidade e aderência ao mercado.

3 - COLABORAÇÃO COM O CLIENTE MAIS QUE NEGOCIAÇÃO DE CONTRATOS

Esse valor não significa que não devemos assinar contratos. Obviamente que, em uma relação comercial cliente-fornecedor, em geral, é preciso conceber alguns contratos formais. 

Porém, esse valor diz respeito à importância da colaboração com o cliente e entre os participantes do projeto. O escopo e as especificações do que será construído devem evoluir ao longo do tempo. 

Contratos que impõe uma série de regras limitam o processo evolutivo de descoberta da melhor solução para o produto. Mesmo entre áreas da mesma empresa, comumente encontramos contratos internos ou prazos pré-definidos e inegociáveis que dificultam muito o andamento dos projetos.

Portanto, contratos são necessários, contanto que sejam flexíveis o suficiente para abraçar mudanças da maneira mais natural possível. Colaboração entre pessoas gera resultados infinitamente mais rápidos do que documentação escrita extensiva.

4 - RESPONDER A MUDANÇAS MAIS QUE SEGUIR UM PLANO

Em um mercado com constantes mudanças, as equipes geram mais resultados atuando em um ambiente de aprendizado constante que permita alterações durante o projeto, mesmo que tardiamente. 

É importante ter uma visão do produto, uma direção. Porém, deve-se apenas planejar com maior nível de detalhes o trabalho a ser executado em curto prazo (dias ou semanas), permitindo que mudanças ocorram e sejam absorvidas ao longo do projeto.

Times ágeis já pressupõem que o produto inicial não será ideal e, por isso, fazem com que essa primeira versão chegue no mercado o mais rápido possível, para que, após o feedback coletado, possam melhorá-lo.

Quais as metodologias ágeis mais utilizadas?

O framework Scrum

Antes de falarmos o que é o Scrum, vamos definir o que não é. Scrum não é uma metodologia ou um conjunto de práticas de engenharia de software. Não é uma técnica para criar produtos.

É um framework leve e simples criado para gerenciar o desenvolvimento de produtos. Com base no framework Scrum, você pode adicionar as práticas, técnicas ou ferramentas que julgar mais adequadas de acordo com o seu ambiente (desenvolvimento de software, marketing, recursos humanos, educação etc.).

O ponto de partida do Scrum é o “backlog do produto” (product backlog). Trata-se de uma lista priorizada com tudo aquilo que é necessário construir para evoluir, podendo representar semanas ou meses de trabalho. 

Porém, nem todo o trabalho deve ser detalhado antecipadamente. Os itens de maior prioridade ficam sempre no topo da lista e, portanto, devem estar mais detalhados do que os itens de menor prioridade, abaixo na lista. 

O backlog é uma lista viva e dinâmica, podendo ser atualizada conforme necessário. O scrum prescreve cinco eventos que acontecem diversas vezes durante a construção do produto: 

• reunião de planejamento (sprint planning)
• reunião diária (daily scrum)
• reunião de revisão da sprint (sprint review)
• reunião de retrospectiva da sprint (sprint retrospective) 
• a sprint em si, a qual engloba os demais eventos citados. 

Cada evento tem seus objetivos específicos, a fim de tornar o desenvolvimento do produto produtivo e eficaz.

Uma sprint é um ciclo de trabalho que pode durar de uma a quatro semanas. Ao término de cada sprint, o time gera um novo incremento do produto, isto é, a soma de todos os itens do backlog construídos durante a Sprint, adicionados aos incrementos construídos nas sprints anteriores.

O método Kanban

O Kanban é uma ferramenta extremamente poderosa não somente para a organização do fluxo de trabalho, mas também para aumentar a visibilidade, a previsibilidade e a vazão de entrega da sua empresa.

Para que a equipe do projeto entregue o produto com qualidade, aderência ao que o cliente precisa e baixo nível de desperdício de tempo e dinheiro, é preciso uma abordagem para criar e manter um fluxo de trabalho eficaz e para visualizar possíveis gargalos que interferem no fluxo. 

Essa abordagem chama-se Kanban. Kanban não é considerada uma metodologia ágil. É um método para definir, gerenciar e melhorar serviços que entregam trabalho do conhecimento. 

O método Kanban pode ser utilizado independentemente se a equipe adotou outro framework, como o Scrum. Isso mesmo! Você pode adotar as práticas do método Kanban junto com o framework Scrum. 

Kanban foi concebido por David Anderson em meados de 2007. David se inspirou fortemente na filosofia Lean de gestão de origem na Toyota, popularizando o método em seu livro "Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business". Recomendo fortemente a leitura deste livro caso você queira aprofundar seus conhecimentos no método Kanban.

Ao adotar o método Kanban, o fluxo de trabalho é mapeado em uma sequência de passos que representam as etapas pelas quais os itens de trabalham passam.  Cada projeto, equipe ou serviço terá um conjunto de etapas específico, de acordo com o seu processo.

Essas etapas são representadas visualmente por um quadro Kanban, como no exemplo da figura abaixo que sistema de fluxo no qual os itens de trabalho fluem da esquerda para a direita, passando por diversas etapas. Cada projeto, equipe ou serviço deve ter seu fluxo mapeado de acordo com a sua realidade.

As práticas do Kanban

O método Kanban define algumas práticas de gestão que quando seguidas, aumentam a eficiência do fluxo de trabalho. Todas essas práticas giram em torno da clara visualização do fluxo e do trabalho sendo realizado.

Vejamos a seguir as principais práticas do Kanban:

VISUALIZAR O TRABALHO

A visualização é fundamental no trabalho do conhecimento, pois gera clareza para todos os envolvidos sobre o andamento do trabalho em progresso. A forma mais adotada para tornar o trabalho visual é o quadro Kanban.

LIMITAR O TRABALHO EM PROGRESSO

Limitar o trabalho em progresso é outra prática do método Kanban. Seguindo essa prática, novos itens de trabalho não são iniciados até que algum trabalho tenha sido finalizado. 

Isso evita um dos maiores ladrões da eficiência: o acúmulo de itens de trabalho em andamento e não finalizados, gerando filas de espera. Quanto mais itens são iniciados e não finalizados, maior o trabalho em progresso (WIP) e  consequentemente maiores são as filas entre as etapas do fluxo.

Como resultado temos o aumento no tempo de entrega de cada item, o que significa perda de agilidade. Como o quadro Kanban pode nos ajudar a limitar o trabalho em progresso? Definindo políticas explícitas de limites para o fluxo ou para cada etapa do fluxo.

GERENCIAR O FLUXO

Um fluxo de trabalho deve ser gerenciado a todo o momento. A cada dia, itens de trabalho podem ser bloqueados devido a algum problema. Além disso, gargalos podem surgir em uma ou mais etapas do fluxo.

Por isso uma das práticas do Kanban é o constante gerenciamento do fluxo. Atos de liderança devem ser permitidos para que membros dos times (não somente gestores) possam contribuir na gestão do fluxo, endereçando e resolvendo bloqueios e dependências que impedem a entrega de valor.

As diferenças entre metodologia ágil e as tradicionais

Uma das grandes inspirações para as metodologias ágeis é a filosofia Lean de gestão. Os valores e princípios Lean, quando adotados em uma empresa, se tornam o grande diferencial em relação às abordagens tradicionais de gestão.

Mas o que é Lean?

Na década de 1980, um grupo de profissionais do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), liderado pelo Dr. James Womack, realizou um estudo da indústria automotiva internacional. 

Ao analisarem a fundo como funcionava o modelo de produção da fábrica da Toyota, o grupo se deparou com características bem diferentes da tradicional produção em massa até então presente na maioria das grandes indústrias do mundo. 

As principais características observadas na Toyota foram:

• em cada passo da produção, precisavam de menos estoque armazenado;
• executavam seus processos principais (da concepção do produto até a entrega ao cliente) em menos tempo e com menos esforço;
• utilizavam menos fornecedores;
• havia menos colaboradores com acidentes trabalhistas;
• havia menos devolução de produtos por problemas de qualidade.

Uma empresa como a Toyota é uma organização lean. Organizações lean utilizam menos esforço das pessoas para operar e menos material, energia e espaço para criar seus produtos e serviços, além de serem orientadas à demanda do cliente e desenvolverem produtos com maior qualidade, da forma mais eficaz e econômica possível. 

As práticas do lean se aplicam a toda a organização, influenciando não somente os processos da empresa, mas também as pessoas e a cultura organizacional.

Quais conceitos Lean influenciaram os métodos ágeis?

A seguir os principais conceitos do lean que influenciam diretamente a abordagem ágil de gestão:

Foco no cliente

Uma organização lean existe para atender o cliente da forma mais eficiente possível. Quaisquer atividades ou processos criados para a construção do produto ou serviço devem adicionar valor diretamente ao cliente.

Fluxo contínuo

Em uma organização lean não há interrupções nos processos nem acúmulo de produtos parcialmente prontos. As equipes fazem de tudo para eliminar multitarefas, interrupções para realizar inventário e grandes lotes de trabalho. 

Assim, o produto não é interrompido em sua caminhada por meio dos sucessivos passos da concepção inicial até chegar ao consumidor.

Sistema puxado

Em um sistema puxado de trabalho, quando uma tarefa é concluída, uma próxima tarefa que já esteja preparada pode ser “puxada” para ser trabalhada. As tarefas em andamento são endereçadas por ordem de prioridade e, conforme vão sendo finalizadas, dão lugar às próximas tarefas selecionadas (puxadas).

O sistema puxado (pull) é diferente do sistema empurrado (push). Primeiro porque um sistema empurrado permite que os membros do time trabalhem em diversas tarefas ao mesmo tempo, na maioria das vezes dando a falsa impressão de produtividade com paralelismo. 

Segundo porque em um sistema empurrado, a qualquer momento mais atividades são designadas ao time e inseridas em uma lista massiva de tarefas já existente.

No sistema puxado, os membros do time iniciam novas tarefas somente quando tarefas mais antigas forem finalizadas. Desse modo, quando há alguma mudança no projeto que impacte as necessidades e o escopo, o time consegue se adaptar mais rapidamente. 

Além disso, um time que trabalha de forma puxada se sente menos sobrecarregado, uma vez que sempre trabalha em atividades importantes naquele momento, em vez de se comprometer com listas intermináveis de tarefas.

Em um sistema puxado, gestores e membros de times mantém o foco nas tarefas certas, no momento certo, reduzindo desperdício de tempo e esforço.

Melhoria contínua

Melhoria contínua (kaizen, em japonês) é uma estratégia usada para identificar melhorias incrementais em um processo, reduzindo desperdícios. Em uma organização que adota melhoria contínua, todos trabalham juntos para identificar oportunidades de melhoria de forma colaborativa. 

Essa é a mentalidade padrão em todos os níveis, do CEO ao chão de fábrica. Por meio da melhoria contínua, as pessoas passam a pensar diferente sobre seu trabalho, muitas vezes com um olhar criativo, pois são incentivados a criar soluções e ideias para melhorar cada vez mais seus processos.

Pare a linha

Em um processo lean, quando alguém da equipe identifica um problema em seu processo ou no produto sendo construído, a linha de produção é interrompida imediatamente para análise. 

De forma colaborativa, a equipe avalia as possíveis causas do problema, chegando na causa raiz e eliminando-o. Uma vez que o problema foi tratado, a linha volta a operar. Essa prática se chama “pare a linha”, ou em inglês, stop the line.

Por que parar a linha imediatamente? Por que não tratar o problema mais tarde ou no dia seguinte? A resposta a essa pergunta é de ordem econômica. Quanto mais tempo um problema demora para ser resolvido maior o custo da solução. 

Isso vale também para uma empresa de tecnologia ou inovação? Sim!

Imagine uma equipe de desenvolvimento de software que identifica um bug durante a construção de um aplicativo. Corrigir o erro no mesmo instante provavelmente exigirá menos tempo de análise e menos alterações no código-fonte do aplicativo uma vez que as informações relacionadas ao problema (bug) são recentes. 

Postergar a correção para o mês seguinte, por exemplo, economiza tempo em curto prazo, mas certamente o custo de correção no futuro será muito maior. Após um mês, o aplicativo estará mais complexo e a equipe já não terá todas as informações frescas em sua mente para resolver o problema com velocidade.

Gestão visual

Organizações lean expõe informações relevantes de forma visual pelas salas e corredores. Isso chama-se gestão visual e seu propósito é melhorar a efetividade da comunicação e principalmente da reação a informações importantes.

Itens expostos de forma visual transmitem a comunicação de forma mais rápida e interativa do que comunicação escrita. 

E isso não significa que apenas boas notícias são expostas de forma visual. Quando defeitos e problemas são visualmente exibidos, a tendência é que sejam endereçados mais rapidamente.

Respeito pelas pessoas

James Womack, fundador do Lean Enterprise Institute, ao estudar o modelo de produção da Toyota, perguntou aos gerentes de que forma demonstravam respeito pelos colaboradores, dado que esse era um dos principais valores da organização.

A resposta foi a seguinte:

Primeiro o gestor pergunta ao colaborador qual é o problema que identificou. 

Em seguida, o gestor desafia a resposta do colaborador por meio de um diálogo sobre qual é o real problema (em geral, o problema é mais profundo do que o apresentado na superfície da análise). Então, o gestor pergunta qual a causa do problema, iniciando um diálogo sobre as possíveis causas raízes. 

Durante essa análise de causa raiz, os colaboradores precisam coletar evidências do seu local de trabalho (chamado de “gemba”, local onde o valor está sendo gerado). O gestor pergunta o que deve ser feito com relação ao problema e o por que o colaborador escolheu determinada solução em vez de outra. 

Isso faz com que uma série de possíveis soluções sejam consideradas. Em seguida, gestor e colaborador definem como saberão que o problema foi resolvido, por meio de um diálogo transparente. 

Por fim, uma vez que obtêm um acordo quanto às medidas de sucesso, o colaborador se prepara para iniciar a implementação.

O que a resposta acima tem a ver com o respeito pelas pessoas? Não foi uma resposta com frases motivacionais do tipo “bom trabalho!” ou “confio em você!”. 

Em vez disso, o que vemos é que, em uma organização lean, os gestores desafiam seus colaboradores, incentivando-os a fazer mais análise, coletar mais dados e gerar mais diálogo antes de simplesmente implementar sua solução favorita apenas porque acha que vai dar certo. 

A resposta fornecida acima pelo gestor também poderia ser traduzida como: “Eu, gestor, não consigo resolver esse problema sozinho, pois não estou tão perto do problema para conhecer bem os fatos”. 

Isso é respeito pelo conhecimento do colaborador e por sua dedicação em encontrar as melhores respostas. Esse respeito mútuo entre as pessoas de todos os níveis torna mais fácil a solução de problemas, faz com que o trabalho seja menos dolorido e mais prazeroso e leva a organização a níveis cada vez mais altos de produtividade.

Um resumo dos métodos

A Figura abaixo mostra que ágil e lean englobam os diversos frameworks e métodos, os quais compartilham dos valores e princípios do manifesto. 

Todos eles compartilham diversos conceitos do lean, como focar a geração de valor para os clientes, trabalhar em pequenos lotes de trabalho, eliminar desperdícios, transparência, respeito pelas pessoas, melhoria contínua e adaptação às mudanças.

Outro método bastante utilizado para o gerenciamento de trabalho do conhecimento é o método Kanban, que, com forte influência do lean, mais especificamente do sistema de manufatura, é um método para gerenciar o desenvolvimento de produtos com ênfase na visualização do fluxo de trabalho e na entrega contínua de valor sem gerar sobrecarga de trabalho no time.

Livros sobre metodologia ágil

A seguir eu compartilho com você livros que eu gosto sobre métodos ágeis:

• Practical Kanban - Klaus Leopold
• Kanban - David ANderson
• Scrumban - Corey Ladas
• More Agile Testing - Janet Gregory
• Essential Scrum - Kenneth Rubin
• Gestão ágil de Projetos - Thomaz Ribas e Robson Camargo

Benefícios e resistências de uma transição para métodos ágeis

A transição de uma abordagem tradicional e preditiva de gestão para uma abordagem ágil pode gerar resultados extremamente compensadores.

Organizações que navegam em ambientes complexos e que investem em práticas de design thinking, concepção ágil de produtos, Scrum e Kanban com a devida capacitação de seus líderes e equipes têm gerado benefícios marcantes para seus clientes e para seu negócio. 

Um deles é o aumento de produtividade e redução de desperdícios e de custos (maior eficiência). Outro benefício é maior eficácia e velocidade ao construir e disponibilizar seu produto no mercado, aumentando o grau de satisfação de seus clientes.

Toda transição implica em algum grau de mudança. A forma como gerenciamos mudanças em uma organização é fundamental para se obter resultados de sucesso. Mudanças bruscas (revolucionárias) geram um impacto muito grande no status quo dos processos e das pessoas envolvidas na mudança. 

Consequentemente o grau de resistência tende a ser igualmente grande. David Anderson, em seu livro "Kanban Maturity Model", cita os principais motivos que fazem com que as pessoas em uma empresa resistam à adoção de novas práticas. 

São elas:

• Alteração ou ataque à identidade
• Medo de ser visto como incompetente
• Falha ao compreender a relação entre uma prática e o resultado
• Falha ao avaliar escala
• Falha em reconhecer um mercado em maturação e alinhar corretamente a maturidade da organização ao mercado

Por que então não adotar uma abordagem mais evolucionária, não linear de mudanças que gere mais resultados com menos resistência? Acredito que, assim como a própria abordagem ágil, mudanças organizacionais devem ser baseadas em experimentos, ciclos curtos e direcionadas a feedback frequentes.

Como aplicar a metodologia ágil em sua empresa

A seguir, apresentamos algumas abordagens que podem ser úteis durante a transição do modelo de gestão em uma organização.

COMEÇAR PEQUENO

Adote as novas práticas e ferramentas somente em algumas equipes ou serviços inicialmente, para obter feedback, aprendizado e lições aprendidas a serem utilizadas em outras partes da empresa. 

Em geral esta abordagem é menos custosa pois não requer alto volume de treinamento e coaching. Além disso, o risco é menor pois qualquer erro que ocorra devido à adoção das novas práticas não prejudicará toda a empresa. 

Tom Gilb, um dos primeiros a adotar práticas ágeis, dizia: “Se você não sabe o que está fazendo, então não faça em larga escala”.

ESCOLHER O PROJETO CERTO

Selecionar o projeto e as pessoas certas para os primeiros experimentos das novas práticas é fundamental. Os primeiros projetos servirão para adquirir conhecimento para os próximos. 

Escolha algum projeto que tenha uma razoável probabilidade de sucesso, tenha visibilidade na organização e ao mesmo tempo não seja o projeto de maior risco da empresa.

Com isto as chances de obter sucesso logo no início aumenta, o que servirá como combustível para a continuidade da transição.

APOIO DOS EXECUTIVOS

Mesmo começando pequeno, comunique e alinhe a iniciativa nos diversos níveis da organização. Obtenha apoio do nível executivo. A transição será mais eficaz se feita de forma transparente envolvendo não somente as equipes dos projetos, mas também os tomadores de decisões estratégicas na organização.

EXPERIMENTAR E TESTAR HIPÓTESES

Alex Osterwalder em Value Proposition Design sugeriu a adoção de testes de hipóteses para validar hipóteses de um negócio. 

Inspirado no trabalho de Osterwalder, podemos adotar a mesma ideia para criar hipóteses a serem testadas através de mudanças evolucionárias no modelo de gestão da organização.

Imagine, por exemplo, que existe uma hipótese de que estamos perdendo tempo nos projetos devido a comunicação não estar fluida e clara e estamos sem visibilidade. 

Para endereçar esta hipótese específica podemos listar alguns experimentos possíveis a serem feitos como:

• começar a fazer uma reunião diária;
• adotar gestão a vista das tarefas do projeto;
• sugerir às pessoas que leiam livros sobre Kanban;
• compartilhar artigos sobre comunicação com as equipes;
• mudar a estrutura das equipes para quebrar os silos e criar times multifuncionais.

Uma vez que temos alguns possíveis experimentos para endereçar a hipótese, podemos escolher o(s) experimento(s) com melhor custo-benefício (aquele que acreditamos que trará mais resultado com menor custo). 

No exemplo acima, poderíamos selecionar, por exemplo, os seguintes experimentos:

• começar a fazer uma reunião diária;
• adotar gestão a vista das tarefas do projeto.

Assim, após alguns dias executando esses dois experimentos coleta-se feedback e gera-se aprendizado. Uma vez testados os experimentos, registre e compartilhe os resultados e insights gerados. 

O experimento não trouxe o resultado desejado? Abandone-o. 

O experimento gerou algum resultado, mas poderia ter sido melhor? Evolua. 

O experimento foi comprovado e teve sucesso? Torne essa mudança parte do seu modelo de gestão.

TENHA UM GRUPO COESO PARA AJUDAR NA TRANSIÇÃO

John Kotter coloca em seu livro O Coração da Mudança, que “os agentes de mudança mais bem-sucedidos constituem uma equipe de orientação, cujos membros desfrutam de credibilidade, habilidades, ligações, reputação e autoridade formal, fatores imprescindíveis ao exercício da liderança da mudança.”

Todo processo de mudança precisa de apoiadores dentro na organização. Encontre as pessoas que estão dispostas e motivadas a aprender e a se tornarem agentes de mudança. O engajamento dessas pessoas irá contaminar positivamente as pessoas ao redor e ajudará a reduzir as resistências. 

Como saber se a empresa está se tornando ágil?

Concluindo, como podemos saber que a sua organização está se tornando realmente ágil?

Avalie se você está entregando realmente o que o negócio (cliente, usuário) mais precisa. Coloque o cliente no centro de tudo. Ele é a pessoa que precisa utilizar o produto.

Sem ele, não há negócios e não faz sentido que exista uma equipe. Com que frequência você está entregando algo de valor e com qualidade para seu cliente? 

Com que velocidade você e suas equipes se adaptam às mudanças que ocorrem fora e dentro da empresa? Esses são ótimos indicadores. Avalie se o seu processo está melhorando continuamente. 

Não existe um estado final e certo de alto desempenho ou máxima agilidade. Sempre proponha e aplique pequenas melhorias por vez no seu processo e envolva as equipes o máximo que puder. 

Segundo John Holland, uma organização é uma rede dinâmica composta de diversos elementos e agentes que atuam em paralelo, constantemente agindo e reagindo ao que outros agentes fazem. O comportamento geral desse sistema é o resultado de uma enorme quantidade de decisões tomadas ao longo do tempo pelos vários agentes.

Temos, portanto, que enxergar as organizações como sistemas adaptativos complexos. Evite adotar as “melhores práticas” de mercado de olhos fechados.

Ao invés disso, procure sempre inspecionar e adaptar os seus processos. Transparência, inspeção e adaptação. Essa é a essência da agilidade.

Seu cliente talvez não se importa se você utiliza Scrum, Kanban, design thinking, canvas ou outros métodos. O que eles querem são produtos e serviços eficazes que resolvam seus problemas. 

Se ajudarmos a direcionar as energias das equipes de projetos para a resolução dos problemas e necessidades dos clientes, incentivando a colaboração entre as pessoas e a melhoria contínua dos processos, o resultado será consequência.