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OKR Forum Amsterdam

OKR continua sendo adotado por um volume cada vez maior de empresas em diversos segmentos. Um dos principais eventos de OKR do mundo é o OKR Forum Amsterdam, na Holanda. A segunda edição do fórum aconteceu em outubro de 2019 e neste post eu compartilho as principais reflexões que fizemos por lá para que você possa se inspirar na sua jornada com OKR.

Diante da crescente popularidade de OKR, uma pergunta que fica é:

“Como faço para filtrar o que é bom e o que é ruim com relação a conteúdos de OKR?”

Uma das minhas recomendações como especialista e consultor de OKR é participar de boas conferências e encontros sobre o tema. 

Tive a oportunidade de estar na segunda edição do Fórum europeu de OKR, o OKR Forum Amsterdam, que aconteceu na bela cidade de Amsterdã, na Holanda, no dia 3 de outubro.

Meu objetivo neste artigo é compartilhar com você sobre as principais conversas que tive com diferentes gestores, executivos e consultores da europa sobre o tema.


O impacto chegando no OKR Forum Amsterdam

Sem querer parecer um blogueiro de viagens (mas já parecendo) vou compartilhar um pouco do que vi em Amsterdã. 

O Fórum de OKR acontece durante um dia inteiro no principal centro empresarial da Holanda, o World Trade Center, mas eu me planejei para uma viagem curta de apenas 4 dias. 

Isto seria suficiente para participar do fórum e ainda conhecer um pouquinho do centro histórico de Amsterdã, um dos pontos turísticos mais procurados da europa.

Depois de um excelente vôo pela KLM (o conforto, atendimento e o serviço de bordo realmente são ótimos), cheguei à Amsterdã e no primeiro dia fui dar uma volta.

Duas coisas em especial me chamaram muito a atenção naquela cidade. 

A cidade das bicicletas

Amsterdam


A primeira é a estrutura de canais que cruzam quase toda a cidade, utilizados também como transporte, trazendo um aspecto muito interessante para a cidade. 

O outro ponto que me chamou a atenção é a estrutura que existe na cidade para os ciclistas, principalmente as ciclovias. Amsterdã é conhecida como a cidade das bicicletas.

Tão impressionante quanto a quantidade de bicicletas nas ruas é a infraestrutura que existe para garantir a segurança dos ciclistas. 

Claro que o relevo plano da cidade (e de todo o país) facilita. Além disso, as ruazinhas estreitas da cidade torna quase impossível o trânsito elevado de carros, mas é interessante observar como as bikes já fazem parte da cidade.

Andar de bicicleta em Amsterdã não é algo feito somente para lazer aos finais de semana. A maior parte das pessoas vão trabalhar todos os dias de bicicleta, respeitando todos os sinais de trânsito em um sistema complexo e bastante auto-organizado.

A população de Amsterdã é cerca de 835 mil pessoas (chegando a 2,2 milhões na área metropolitana) e existem por volta de 881 mil bicicletas, o que representa 4 vezes mais do que a quantidade de carros. O gerente do hotel que fiquei disse que 58% dos residentes utilizam suas bikes todos os dias.

O fórum de OKR

OKR Forum Amsterdam

O Fórum de OKR de Amsterdã é a maior conferência de OKR da Europa. Eu fiquei muito feliz em marcar presença e me conectar com grandes nomes da liderança e gestão empresarial da europa e grandes autoridades no assunto.

O planejamento e a organização foram excelentes. Foi um dia repleto de apresentações, Q&A, workshops e networking. Um dos pontos fortes do fórum (minha parte favorita neste tipo de evento) são as áreas de encontro para network e troca de experiências.

A organização do evento disponibilizou um aplicativo para que os participantes pudessem marcar conversas sobre temas específicos como OKR em escala, OKR em gestão de produtos, OKR no governo ou mesmo para networking.

Neste espaço dedicado a conversas nos intervalos entre palestras, tive o prazer de ajudar diversos gestores com pequenas sessões de mentoria em OKR. Nessas sessões também tive o prazer de conhecer alguns profissionais da Mind the Product com os quais tivemos ricas conversas sobre OKR na gestão de produtos digitais.

Esta foi um dos ambientes do espaço que utilizamos para os encontros que geralmente eram realizados entre 2 até 5 pessoas.

OKR Forum Amsterdam network


O que discutimos no OKR Forum Amsterdam

A seguir eu trago os principais pontos que pude trocar com os demais participantes.

A essência de OKR

Em uma das discussões, falamos sobre qual é a essência de OKR e o que ele tem de diferente.

Em um ambiente empresarial tradicional, metas são definidas anualmente de forma “top-down” (de cima para baixo na hierarquia da empresa), com bastante intensidade em “o que” deve ser feito.

Infelizmente esta abordagem tem feito com que muitas empresas naufraguem com seus grandes e custosos planejamentos estratégicos, dado que as pessoas continuam sem compreender porque elas fazem o que fazem, mesmo após todo esse planejamento que em geral acontece no fim do ano. 

Sem uma compreensão inicial clara do “porquê” de um objetivo, os esforços das pessoas serão em vão, desorganizados e desalinhados. 

Um dos pontos mais importante de OKR é que se você realiza todas as suas atividades (ou projetos, iniciativas, etc.) e nenhum resultado muda, você continua não tendo sucesso.

Através de bons OKRs conseguimos ter uma indicação clara do que realmente representa sucesso. OKRs são ambiciosos e realistas ao mesmo tempo, mensuráveis, transparentes para todos e alinhados com o que mais importa para o negócio, ajudando a empresa e suas equipes a direcionarem os esforços com eficácia.

De outputs pra outcomes

Uma das principais vantagens de OKR é o fato de ele ajudar a empresa sair de um modelo mecânico de planejamento baseado em tarefas (outputs, em Inglês) e adquirir a capacidade de se tornar uma empresa que planeja baseado em resultados (outcomes). 

As pessoas deixam de pensar somente em “o que temos que fazer” e passam a refletir e dialogar sobre que benefícios, resultados e impacto nosso trabalho vai gerar. Esta mudança de percepção de outputs para outcomes é o que mais gera impacto positivo quando adotamos OKR.

Separando os resultados das atividades, conseguimos definir objetivos que representem de forma inspiradora e qualitativa o que queremos alcançar.

Conseguimos também pensar em Key Results que representam como iremos medir se estamos caminhando rumo ao atingimento do objetivo. Eles devem ser separados das atividades que serão realizadas para ajudá-lo a chegar lá.


Qual o “by the book” de OKR?

Uma outra pergunta que escutei de alguns participantes do fórum de OKR foi:

“Como faço para adotar OKR by-the-book”?

Embora você possa encontrar algumas “certificações” de OKR no mercado, não existe certificação oficial de OKR. Não existe o guia oficial, bíblia de OKR e nem modelo de maturidade, então como pode haver certificação oficial?

OKR nasceu do campo de batalha de empresas que precisavam se tornar mais competitivas e inovadoras e para isso precisavam de algo que os ajudassem a aumentar o alinhamento, foco, engajamento e agilidade.

Em uma de nossas conversas com Henrik-Jan van der Pol, CEO da Perdoo, ele falou uma frase muito boa: 

“Apresente OKR na empresa como um legume ou um vegetal e não como uma bala de prata. Ou seja, ele pode não ser muito saboroso, mas faz bem pra empresa e vai te ajudar a manter saudável.”

Por isso, quando me perguntam como adotar OKR “by the book”, eu respondo dizendo que não é possível, pois não existe o “book”. 

O que existe é um conjunto de práticas que tornam a adoção de OKR mais eficaz. A jornada de OKR varia totalmente de acordo com a empresa, sua cultura, estrutura organizacional, setor, mercado e estratégia.

Mas existem sim algumas diretrizes importantes. A seguir eu comento sobre algumas dessas diretrizes que conversamos durante do evento.


Comece com o “porquê”

Durante o evento também conversamos bastante sobre o mito de que OKR irá resolver todos os problemas da empresa. Devemos enxergar OKR como uma ferramenta, um framework de pensamento crítico. OKRs não surgem “do nada”. 

Por acaso você já escutou a seguinte frase na sua empresa? “Pessoal, vocês tem até 6a-feira para lançar no sistema seus novos OKRs para o próximo trimestre”. 

Como assim “lançar OKRs”? Isto é um sinal de que os líderes ainda não compreenderem a essência da ferramenta.

OKR é um meio para um fim. Desta forma, a primeira coisa que a empresa deve questionar é “qual é o fim que queremos”. E isso não é feito de forma isolada com times trancados em seus departamentos.

Perguntas como “por que adotar OKR aqui” ou “que problemas queremos resolver com OKR” devem ter respostas convincentes o suficiente para investir na implementação de OKR.

Como diz Simon Sinek, “start with why”. Comece pelo PORQUÊ e comunique esse porquê para todos os funcionários e parceiros.

Uma vez que existe clareza com relação ao porquê adotar OKR, planeje a sua adoção. Cada empresa é única, com valores, missão, visão e propósito diferentes e, portanto, que nunca existirá um único “roadmap” de adoção de OKR. 


Como adotar OKR de forma eficaz

Outro ponto que dialogamos bastante no fórum foi como implementar OKR com eficácia. Não existe uma receita de bolo e nem um guia de implementação. Mas existem alguns princípios que eu costumo orientar os líderes a utilizarem como norteadores:

1 - Transparência

Em primeiro lugar, OKR é sobre transparência. Quando adotado corretamente, esta ferramenta permite que todos os times compreendam o que é mais importante para a empresa e para os clientes.

Os times se tornam responsáveis pela definição e atingimento de seus objetivos através de critérios de sucesso bastante claros, compartilhados e alinhados com o que o negócio e o cliente precisam.

2 - Agilidade

Uma das coisas que buscamos com OKR é agilidade para o negócio. Por isso devemos sempre buscar configurar o processo de OKR com ciclos curtos de tempo, tipicamente 3 meses, o que pode variar de acordo com a volatilidade do seu mercado ou com o momento da sua empresa.

Diversas empresas “implantam” Agile (como se Agile fosse algo instalável) para melhorar sua eficiência e time-to-market mas não obtém agilidade: a capacidade que a empresa tem de mudar a rota com impacto relativamente pequeno baseado em informações recentemente descobertas. Isto é agilidade e OKR ajuda neste desafio.

3 - Foco

OKR aumenta o poder de foco da empresa e dos times. É fundamental definir um conjunto pequeno de OKRs para que os colaboradores possam direcionar as suas energias no que é mais importante. Se tudo é importante, nada é importante.

Uma pergunta que sempre faço quando times têm dificuldade de chegar a poucos OKRs é:

“Para quais coisas vocês vão dizer NÃO nos próximos meses?” 

Dizer “não” é fundamental para ter foco. Isso não significa que as coisas que receberam um “não” nunca mais serão priorizadas, mas significa “por enquanto não”. 

Uma das frases mais impactantes de Andy Grove, considerado o pai do OKR e autor do livro High Output Management é:

“Alguns poucos objetivos bem escolhidos transmitem uma mensagem clara sobre para que nós diremos SIM e para que nós diremos NÃO.” 

Muitas empresas sofrem com a síndrome de Freddie Mercury: “I want it all, I want it now”.

OKR tem se demonstrado uma cura eficaz para essa síndrome.

Andy Grove

Andy Grove

Intel

"Alguns poucos objetivos bem escolhidos transmitem uma mensagem clara sobre para que nós diremos SIM e para que nós diremos NÃO."

4 - Alinhamento

Um outro superpoder de OKR é o alinhamento. São pelo menos dois tipos de alinhamento que ele ajuda a gerar. O primeiro é o alinhamento vertical, no qual as equipes definem objetivos que irão de alguma forma contribuir para os objetivos do negócio e a visão da empresa. 


O segundo é o alinhamento horizontal, entre diferentes times, produtos ou serviços, fomentando colaboração entres as pessoas. E colaboração entre diferentes times, áreas ou departamentos é um outro pilar da agilidade para os negócios.


5 - Disciplina e consistência

Tornar OKR parte da cultura de uma empresa requer duas habilidades importantes e bastante difíceis de serem adquiridas: disciplina e consistência. Não busque a perfeição logo de início. Busque bons OKRs e um bom processo e vá atrás do ótimo a cada ciclo de OKR


Uma vez que você faz o rollout de OKR na empresa e nos times, é só o começo. A partir daí você deve buscar evoluir constante. Se inspire na filosofia lean de gestão através de kaizens para obter melhoria contínua no seu processo de OKR.


6 - Cultura de experimentação

Erros fazem parte do aprendizado. Aliás, um ambiente seguro para falhas (ou safe-to-fail, em Inglês) é um pré-requisito para a adoção de OKR. Ambientes que não toleram falhas são uma limitação para a definição de OKRs desafiadores, limitando o poder aspiracional desta ferramenta.


Empresas que buscam aprender com as falhas são ótimas em executar experimentos. Um bom experimento é aquele que tem menos de 50% de chances de dar certo, mas gera um grande aprendizado, independente se o resultado do experimento foi um sucesso ou falha.


A adoção inicial de OKR deve ser vista como um experimento, assim como a definição dos OKRs. E para experimentar, é importante que o valor para os clientes e demais stakeholders seja continuamente testado e validado em um ambiente seguro para falhas.


Uma organização inova quando experimenta. Quando as pessoas não sabem se algo terá sucesso e investem tempo testando e coletando informações e melhorando, eles otimizam a curva de aprendizado organizacional.


Inspiração do TDD

Desenvolvedores de software profissionais, por exemplo, adotam uma prática orientada à testes chamada TDD, ou Test Driven Development.


Nesta prática, os desenvolvedores primeiro escrevem código para criar testes de validação os quais validam um resultado positivo e, em seguida, escrevem código para o procedimento que precisa passar nos testes de validação. 


Em outras palavras, o resultado é mais importante do que os procedimentos necessários para chegar lá! 


Essa prática torna muito mais fácil e seguro para os desenvolvedores fazerem alterações no software e realizarem experimentos com seus códigos, pois os códigos de validação irão avisar quando algo no sistema “quebrar”.


Infelizmente esta não é uma prática adotada por muitos desenvolvedores que acabam introduzindo mais erros no software quando fazem mudanças, ou que nem se atrevem a mudar nada porque temem algo vai dar muito errado.


E o que aprendemos com essa prática de engenharia de software?


Experimentações para chegar no resultado

Em um ambiente seguro para falhas, os colaboradores não têm medo de mudanças e de experimentar idéias pois sabem que se houver algum erro, não serão perseguidos e punidos por isto. 


Porém, dependendo da cultura da empresa, não há espaço para falhas e consequentemente não há evolução nem inovação. 


As empresas precisam de práticas que garantam e validem resultados, não apenas procedimentos ou processos. Na maioria das empresas, o foco está principalmente nos procedimentos, gerando alta burocracia e paralisia.


Os processos e procedimentos têm o seu valor, mas vivemos em um mundo onde as coisas mudam muito rápido. Os colaboradores  devem se sentir seguros para experimentar coisas novas e experimentar todos os tipos de idéias em um ambiente seguro para falhar sem quebrar coisas que já funcionam.


Na essência de OKR, líderes e suas equipes chegam juntos nos resultados que querem atingir (traduzidos por OKRs) e em seguida as equipes iniciam as validações de diferentes ideias, realizando atividades para verificar o que funciona e o que está ajudando a atingir os resultados.


A agilidade de uma empresa está relacionada à capacidade que seus times tem de atingir resultados em um período curto de tempo (3 meses, por exemplo).


Quando dizemos que “nossos times de produto não conseguem medir resultados em um trimestre”, isto não é um problema de OKR, mas sim de falta de agilidade e capacidade para experimentar rapidamente.


7 - Aliança com líderes

A vasta maioria das implementações de OKR que ajudei a liderar incluiu os principais líderes e executivos (c-level) da empresa logo no início. Em empresas menores, a participação do CEO é importantíssima.


Eles devem ser um exemplo a ser seguido e, portanto, precisam compreender o que é OKR e o que a empresa quer com essa ferramenta. Se não houver comprometimento desses líderes, a probabilidade de sucesso fatalmente será reduzida.


Além disso, outra prática eficaz é treinar um conjunto de capitães ou embaixadores internos para facilitar o processo de OKR na empresa. 


Algumas empresas chamam esses facilitadores de OKR champions, embaixadores de OKR. Eles são os entusiastas de OKR que irão manter a energia do processo para que ele se torne parte da cultura da empresa.


Um coach ou consultor externo ajuda muito a acelerar o processo, mas ele precisa sair rápido e não criar uma dependência na empresa. Os líderes da empresa precisam ser protagonistas no processo de tornar OKR parte da cultura da empresa.


8 - Cadência

Definir uma cadência de acompanhamento dos OKRs é outra prática importante. Além do ciclo de OKR (em geral trimestral), crie uma cadência semanal de acompanhamento, através de reuniões curtas de 15 a 20 minutos. São os chamados encontros de check-in.


Os check-ins são fundamentais para que os times façam o acompanhamento do progresso de cada Key Result e também conversem sobre possíveis problemas que estão impedindo o atingimento dos resultados.


Eles também ajudam as pessoas a se organizarem e priorizaram as atividades da semana que são mais importantes para ajudar a atingir os Key Results.


Sobre KPI e avaliação de desempenho


Em uma das últimas sessões que fizemos, surgiram os temas KPI versus OKR e avaliação de desempenho. Obviamente cada um desses termos mereceu um artigo a parte, mas compartilho aqui o principal das conversas que tivemos.


Avaliação de desempenho

Um dos temas mais sensíveis que surgiu nas nossas conversas é a relação entre OKR e avaliação de desempenho. Eu acredito que o processo tradicional de avaliação de desempenho ainda presente na maioria das organizações é uma das coisas mais cruéis que herdamos dos princípios de gestão do século passado. 


Conforme diz Gary Hamel, infelizmente muitas empresas hoje têm tecnologia do século 21, processos de gestão do século 20, tudo baseado em princípios de gestão do século 19.

Gary Hamel

Gary Hamel

 London Business School

"Empresas hoje têm tecnologia do século 21, processos de gestão do século 20, tudo baseado em princípios de gestão do século 19."

Já conheci empresas que atrelaram OKRs à remuneração e não tiveram problemas. Também já vi empresas fazerem esse atrelamento e mergulharam no caos por meses!


Em ambientes que requerem colaboração para compreender problemas complexos e criatividade para conceber soluções inovadoras, é importante separar resultados de OKRs de avaliações de desempenho e remuneração. 


Metas desafiadoras

É comprovado que metas desafiadoras fazem com que o desempenho das equipes e de toda a empresa aumente, pois as pessoas precisarão pensar diferente, fazer diferente e adquirir novas habilidades para atingir objetivos que nunca atingiram antes. 


Donald Sull diz que o fato de que metas estão diretamente ligadas à melhoria de performance é uma das descobertas mais comprovadas da ciência organizacional.


Porém, essa melhoria de performance acontece quando existe um ambiente safe-to-fail, como disse anteriormente, caso contrário acontece o famoso sandbagging, estimulando as pessoas a definirem objetivos que no fundo podem ser facilmente atingidos. Os meios acabam justificando os fins, pois afinal algumas moedas de ouro estão em jogo.

Donald Sull

Donald Sull

MIT

"O fato de que metas estão diretamente ligadas à melhoria de performance é uma das descobertas mais comprovadas da ciência organizacional."

OKR é uma ferramenta. Um meio para um fim (definir e comunicar bons objetivos de forma colaborativa). Usar uma ferramenta moderna com base em princípios de gestão do século XIX e XX pode ser um grande desperdício.


KPIs (Key Performance Indicators)

KPIs (Key Performance Indicators) são indicadores que ajudam a empresa a definir quais partes do negócio são críticas e principalmente ajudam a medir a saúde do negócio e o valor gerado para o cliente.

OKRs não são KPIs, mas podem conter alguns KPIs.


OKR é sobre mudança de comportamento, e não sobre simples medição. Diferentemente dos KPIs, os OKRs são temporários. Eles são redefinidos de tempos em tempos, de acordo com aquilo que é mais importante para a empresa em um determinado momento.


OKR pode ser visto como uma abordagem para influenciar ativamente os KPIs, trazendo efeitos positivos para a organização.


Conclusão


Concluindo, esta segunda edição do Fórum inspirou muito a mim e aos participantes que tinham diferentes experiências com o tema. 


Alguns ainda não estavam utilizando OKR e saíram de lá com muitas ideias e recomendações para iniciar sua jornada. Outros já tinham experiência e saíram do fórum ainda mais certos do poder que esta ferramenta tem em ajudar a empresa a obter alto desempenho. 


OKR é sobre ter um processo dialógico frequente na organização. É a estratégia do negócio ganhando vida em cada alma na empresa, engajando todos em um processo de aprendizado e criação de soluções com foco no que mais importa.


Além do ótimo evento, eu saí da Holanda com vontade de voltar, pois pude perceber como aquele país pensa nas pessoas e se preocupa em construir um futuro sustentável. 


Você quer que a sua empresa fique atualizada com os melhores benchmarks de OKR do mundo? Conheça nossos serviços e entre em contato.


Grande abraço!

Thomaz

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