Qual a diferença entre BSC e OKR? Criado nos anos 90, o Balanced Scorecard (BSC) é um framework de gestão estratégica utilizada por empresas de diversos segmentos em todo o mundo. Porém, no mundo atual, suas quatro perspectivas estão limitando cada vez mais as organizações na era da inovação e sustentabilidade.
Qual a diferença entre BSC e OKR?
Antes vamos avaliar as semelhanças entre essas duas abordagens. Ambos são bastante focados não em objetivos e resultados avaliados através de métricas. Um objetivo é (ou deveria ser) algo que a empresa quer atingir, um problema ou oportunidade, algo que irá ajudá-la cumprir seu propósito e atingir sua visão.
Métricas (componentes dos Key Results no OKR e as measures no BSC) ajudam a avaliar se estamos tendo sucesso rumo ao atingimento do objetivo.
OK, mas então qual a diferença?
OKR e BSC têm cadências diferentes
Uma das maiores diferenças entre ambos são as cadências com que cada um dos frameworks define os objetivos e resultados.
Ao definir Balanced Scorecards, os objetivos são geralmente definidos com um horizonte anual e a partir daí definem seu roadmap de iniciativas.
A maioria das empresas que adota BSC na verdade utiliza ciclos ainda maiores (2 a 5 anos ou mais). OKR propõe algo diferente.
Um dos nossos clientes - uma empresa privada, sem fins lucrativos e com finalidade pública - reduziu seu antigo ciclo de 4 anos no BSC, substituindo-o por uma dinâmica mais ágil e flexível com OKR's.
Portanto, com OKR, adota-se cadências mais frequentes através de ciclos mais curtos de definição de objetivos, permitindo maior adaptação à mudança.
“Se a taxa da mudança no exterior é maior que a taxa da mudança no interior, o fim está perto.” – Jack Welch.
O Google (empresa que mais popularizou OKR) iniciou a adoção de OKR com ciclos trimestrais até 2011, quando Larry Page (CEO) passou a adotar duas cadências - uma mais estratégica com OKRs da empresa para um ciclo de 1 ano e uma cadência trimestral com OKRs de times de produto, áreas, departamentos, etc., alinhados aos OKRs estratégicos.
Como os objetivos e resultados chave de equipes em geral mudam com mais frequência que os resultados chave da empresa, essas duas cadências têm se provado bastante eficazes em muitos contextos.
Elas trazem a flexibilidade necessária para que as equipes possam corrigir sua rota mais vezes ao longo do ano, rumo ao atingimento dos objetivos estratégicos da empresa.
Além de flexibilidade, a cadência mais curta traz o foco (o grande vilão das empresas mais tradicionais) necessário para que as equipes atuem naquilo que for realmente gerar mais valor durante os próximos 3 meses (para ciclos trimestrais).
BSC parte das perspectivas, OKR parte do que mais importa
O BSC possui 4 perspectivas de planejamento:
- financeiro
- cliente
- processos internos
- crescimento e aprendizagem.
Essas perspectivas têm a intenção de ajudar a empresa a pensar de forma sistêmica sobre o negócio, gerando reflexão sobre como os objetivos das 4 perspectivas devem se combinar.
A perspectiva financeira deve garantir que a estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, respondendo a pergunta: “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos por nossos acionistas?”.
Esta perspectiva frequentemente contém objetivos e metas relacionados a valor para os acionistas, receita e lucratividade.
A perspectiva clientes define quem são os clientes, quais suas expectativas e necessidades e qual a proposta de valor da empresa ao servi-los. Aqui define-se objetivos e metas como por exemplo satisfação, fidelidade e retenção.
A perspectiva processos internos faz a seguinte pergunta: “Para satisfazermos nossos clientes e acionistas, em que processos de negócio deveríamos alcançar a excelência?”. É aqui que a empresa olha para sua cadeia de valor, buscando por melhoria e eficiência de processos ou até mesmo novos processos.
Na perspectiva aprendizado e crescimento a empresa deve responder a seguinte pergunta: “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”.
Esta perspectiva habilita as demais perspectivas pois olha para aspectos referentes ao capital humano e intelectual da empresa, melhoria contínua, liderança e cultura.
Em geral esta perspectiva contém uma série de objetivos e metas relacionados à satisfação dos colaboradores, turnover, produtividade, capacitação, clima, infra-estrutura tecnológica, entre outros.
A imagem abaixo ilustra um exemplo de um Mapa Estratégico do BSC (parte fundamental do sistema do Balanced Scorecard).
Ao definir um Balanced Scorecard, todos os objetivos são definidos a partir das 4 perspectivas acima, de forma que cada perspectiva gere um conjunto de objetivos e metas da empresa para o próximo período (4 anos, por exemplo).
Já a definição de OKRs não parte de um conjunto de perspectivas pré-determinadas. OKRs são definidos com base no que é mais importante para os próximos meses.
Lembre-se que foco é a palavra mais importante quando falamos de OKR. Obviamente as perspectivas podem fornecer um “norte” para a definição dos OKRs da empresa, mas não é obrigatório e pode ser altamente limitador.
Para empresas que adotam BSC, a boa notícia é que BSC e OKR podem conviver juntos de forma complementar durante um período de transição.
O Mapa Estratégico do BSC pode servir como base para a definição dos OKRs. Portanto não é preciso abandonar do dia para a noite as 4 perspectivas do BSC para adotar OKR, mas fazer uma transição bem gerenciada.
OKR é top-down e bottom-up
O processo de BSC nas organizações é geralmente top-down. Um grupo enxuto de executivos define metas de alto nível que, em seguida, são “cascateadas” ou “desdobradas” por toda a organização até os indivíduos.
Com OKR, as palavras “desdobrar” ou “cascatear” são menos utilizadas, ou até desaparecem do tradicional dicionário corporativo dos anos 90. Dizemos que OKRs se conectam (ou alinham).
Quando realizado e facilitado de forma eficaz (sim! OKR necessita de facilitadores e gestores experientes), os objetivos emergem em um processo de definição de OKRs a partir de uma combinação de interações de cima para baixo na organização (top-down), de baixo para cima (bottom-up) e entre equipes e indivíduos (sideways), não necessariamente sendo guiadas pelas perspectivas do BSC.
Essa característica top-down e bottom-up de OKR tem ajudado a aumentar o engajamento nas organizações, uma vez que mais pessoas colaboram na co-construção de objetivos e resultados chave.
Para haver engajamento é preciso comprometimento. E para haver comprometimento é preciso participação no processo.
Mensurações mais específicas e relevantes
O Balanced Scorecard não fornece um método para definir indicadores de desempenho (ou KPI's). Não há absolutamente nada no Balanced Scorecard que nos oriente sobre como exatamente definir métricas para objetivos estratégicos, como implementá-las e como relatá-las, interpretá-las e usá-las para impulsionar a melhoria do desempenho.
Como consequência, é comum vermos Scorecards sobrecarregados com uma mistura bastante confusa de objetivos, iniciativas e metas. Desta forma, a visão sistêmica (promessa do BSC) é facilmente perdida.
Ao adotar OKR corretamente, o trabalho com métricas é muito mais específico, relevante e engajador. Com OKR, saímos do "óbvio" (medir apenas objetivos amplos e indicadores que sempre medimos antes).
Não deixe o BSC limitar sua estratégia
O BSC não é uma ferramenta de estratégia! Ela é uma ferramenta de execução da estratégia, o que parte do pressuposto que você tem uma estratégia clara.
Não é raro ver organizações tentando "encaixar" sua estratégia nas 4 perspectivas do BSC. Por exemplo, governos e organizações sem fins lucrativos mudam as perspectivas para conectar melhor ao seu contexto.
Outras organizações definem perspectivas específicas, geralmente em torno de tendências como Inteligência Artificial, Transformação Digital, ESG (Environment, Social, Governance), gerando uma grande confusão.
Em um ambiente com uma taxa cada vez mais acelerada de mudanças, a estratégia de negócios não pode mais se resumir a 4 perspectivas do BSC. Elas não conseguem mais dar conta de um mundo que se preocupa cada vez mais com questões socioambientais, tanto quanto com o valor gerado para acionistas.
Devo usar BSC ou OKR?
Para algumas empresas, o diagnóstico das perspectivas do BSC é importante para definir como elas se diferenciam no mercado.
Para outras, o BSC pode estar sendo uma carga pesada que faz a empresa se mover a passos de tartaruga e, nestes casos, substituí-lo por OKRs pode trazer mais agilidade, foco e engajamento entre as equipes.
OKR e BSC são considerados frameworks de pensamento crítico (critical thinking), portanto reflita. Quais os reais benefícios reais que o BSC está trazendo para sua organização hoje?
Se a empresa precisa de mais foco, alinhamento e agilidade, considere OKRs. A maturidade das implementações de OKR está em crescimento acelerado. Acredito que as empresas irão incorporar cada vez mais OKRs em sua agenda estratégica.
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