No universo da gestão empresarial, poucas disciplinas são mais discutidas do que a de planejamento estratégico. É bem provável que você já tenha lido livros, assistido palestras ou frequentado aulas sobre o assunto. Contudo, por se tratar de um tema em constante transformação, o aprendizado sobre ele nunca para.
Vivemos em um contexto acelerado, onde o que é relevante em um momento pode se tornar obsoleto em um piscar de olhos. Quando falamos de estratégia, esse movimento é ainda mais perceptível.
As variáveis mudam, o foco, métodos e prioridades também. Hoje, por exemplo, fatores como cultura organizacional tem muito mais peso do que antigamente.
Para te ajudar a se manter atualizado sobre esse elemento tão importante da gestão, criamos este conteúdo. Vamos definir o que é planejamento estratégico e sua importância, listando seus diferentes tipos e passos para você implementar esse processo em sua empresa. Além disso, mostraremos como usar a metodologia OKR a seu favor.
O que é um planejamento estratégico?
O planejamento estratégico é uma atividade de gerenciamento organizacional usada para definir prioridades e concentrar energia e recursos. Em seu escopo está o fortalecimento de operações e o esforço para garantir que os colaboradores e outras partes interessadas trabalhem em direção a objetivos comuns.
Além disso, se bem executado, o planejamento deve estabelecer um acordo sobre os resultados pretendidos, levando em conta, por exemplo, as diferenças entre metas e objetivos. A ideia é deixar espaço para avaliar e ajustar a direção da organização em resposta a um ambiente em constante mudança.
Geralmente, especialmente em empresas médias e grandes, os exercícios de planejamento estratégico culminam em eventos que envolvem toda a organização. Neles, as novas metas e objetivos são comunicados para todas as equipes e pessoas envolvidas, o que é fundamental para manter um ambiente engajado, motivado e produtivo.
Porém, nos últimos anos, a palavra estratégia tem sido negligenciada e banalizada pela ideia de que pode ser resumida a um framework. Então, na tentativa de fazer um planejamento estratégico, os passos abaixo costumam ser seguidos por muitos líderes:
revisão e definição da missão, visão e valores;
análise competitiva do mercado e análise SWOT;
definição da estratégia a partir do que aconteceu nos anos anteriores, resultando em dezenas de frases qualitativas escritas em alto nível de abstração;
desdobramento da estratégia em metas SMART e KPIs;
cascateamento das metas para o restante da organização até o último nível;
elaboração do orçamento anual;
múltiplas rodadas de negociações internas com relação a custos, alocações, metas de vendas e bonificações;
desdobramento de todas as metas em iniciativas, projetos e planos de ação;
início do acompanhamento mensal dos planos e ações corretivas.
Infelizmente, a lista acima é considerada uma verdadeira “receita de bolo” em muitas organizações. Embora esse exercício possa gerar algum sentimento de controle ou clareza pela alta gestão, boa parte dos planejamentos estratégicos acaba sendo um exercício que consome uma quantidade enorme de horas e recursos, sem o retorno esperado.
Não é à toa que alguns gestores não conseguem nomear e explicar sequer um objetivo das suas organizações, mesmo após passarem por dias em um retiro no hotel para o exercício de planejamento estratégico.
Meta não é estratégia
Ouvimos com frequência a seguinte fala de executivos: “Temos missão, visão, valores, objetivos e OKRs, mas não conseguimos executar”.
Na maioria das vezes, está faltando justamente a estratégia. Um erro muito comum é confundir estratégia com ambições ou metas. Por exemplo:
ser o número 1 em vendas do produto X;
atingir uma receita de 100 milhões;
conquistar um Market Share de 20%.
Todos esses são exemplos de ambições (ou metas) e não de estratégias. Essas ambições são provavelmente as mesmas em muitos dos seus concorrentes e também por empresas que você nem considerava concorrentes.
A questão é o que você fará diferente para atingir suas ambições? Estratégia é deliberadamente escolher opções diferentes para criar valor único.
Uma boa estratégia não só define onde jogar (“temos que atuar na linha de produtos X e no segmento de clientes Y”) mas também como pretende vencer (“vamos oferecer a melhor experiência do mercado e alavancar nossa base de clientes para ampliar seu consumo nos canais A e B”).
O que é estratégia?
Estratégia é um conjunto coeso de análises, políticas orientadoras e ações coerentes que respondem a um grande desafio de negócio e que ajudam líderes a fazer escolhas específicas para vencer em um mercado cada vez mais incerto e complexo.
Neste sentido, uma organização cria vantagem competitiva sustentável sobre seus concorrentes quando escolhe deliberadamente estratégias para entregar valor único.
Veja que não estamos falando de detalhes de implementação. Estratégia é sobre como a empresa progredirá e para isso ela precisará de líderes que queiram dizer “NÃO” para uma ampla variedade de ações e interesses.
É a estratégia que diz o caminho a ser tomado para enfrentar dificuldades e melhorar o desempenho do negócio. Quando bem elaborada, a estratégia fornece uma abordagem para superar um obstáculo por meio de uma resposta ao desafio de negócio.
Assim, definir a estratégia pode incluir, por exemplo:
inovação em produtos;
novas abordagens de distribuição;
mudança na estrutura organizacional;
exploração de insights sobre as mudanças que estão acontecendo na tecnologia;
padrões de consumo;
regulamentações.
Deste modo, líderes devem decidir quais desses caminhos tomar e projetar uma forma de usar o conhecimento, recursos e energia para este fim.
Um exemplo de definição de estratégia
Por exemplo, vejamos a frase abaixo:
“Queremos satisfazer todas as necessidades financeiras de nossos clientes, ajudá-los a ter sucesso financeiro, ser o principal fornecedor de serviços financeiros em todos os nossos mercados e ser conhecidos como uma das grandes empresas do país.”
A frase acima não é uma estratégia ou política orientadora, pois não diz como a ambição será realizada. Ela é, na verdade, a visão de uma empresa do segmento financeiro, pois comunica uma ambição.
Quando olhamos para a política orientadora dessa mesma empresa, a estratégia fica mais clara:
“Vamos utilizar o efeito em rede provenientes da venda cruzada (cross-selling). Acreditamos que, quanto mais produtos financeiros diferentes vendermos para um cliente, mais saberemos sobre o comportamento desse cliente e sobre toda a sua rede de consumo. Essa informação ajudará a vender produtos financeiros para ainda mais clientes.”
Veja que essa diretriz contém um caminho, uma escolha, uma forma de competir, uma forma de usar a ampla rede da empresa (um de seus maiores ativos) como vantagem competitiva.
Qual a importância do planejamento estratégico?
A questão não é fazer ou não o planejamento estratégico. Ele é importante. O problema, como vimos, é a forma que ele ainda é feito em muitas organizações.
Ainda é comum encontrarmos organizações usando o planejamento estratégico como um exercício de desdobramento e alinhamento que alimenta ainda mais os silos organizacionais.
Em vez disso, tente promover a colaboração, co-criando as estratégias entre diferentes áreas e, principalmente, fazer perguntas relevantes, como:
Quão bem conhecemos as preferências de nossos clientes? Eles estão mudando?
De que forma competimos no mercado?
Como enxergamos os nossos horizontes de crescimento?
Como geramos valor para nossos clientes?
O que nos leva a perder clientes?
Quais novas capacidades precisamos criar?
Qual a pior coisa que poderia acontecer com nossa base de fornecedores?
Qual é o nosso posicionamento estratégico versus os nossos três principais concorrentes?
Quais nossos principais indicadores de performance?
O que devemos parar de fazer?
As respostas para tais questões podem mudar com frequência, o que exige que o planejamento estratégico seja algo contínuo, não meramente pontual. Assim, torna-se uma atividade altamente valiosa para o sucesso da empresa.
Dessa forma, uma vez que as principais políticas orientadoras são elaboradas a partir de escolhas estratégicas, podemos então definir alguns objetivos e elencar quais mensurações de resultados faremos.
É por isso que é importante trabalhar com indicadores de desempenho, métricas definidas como chave para medir o alcance dos objetivos. Elas permitem uma visão clara sobre o progresso do negócio e deixam espaço para um reajuste de rota, caso seja necessário.
Qual a diferença entre planejamento estratégico, tático e operacional?
Antes de entrar nos pormenores de como desenvolver um planejamento estratégico, é válido falar sobre suas diferenças em relação a outros tipos comuns de planejamento, como o tático e o operacional.
O planejamento estratégico se refere, via de regra, a ações mais abrangentes, voltadas para o longo prazo. É aqui que são definidas as diretrizes estratégicas da empresa, que, então, servirão como base para o estabelecimento dos planos tático e operacional. Aqui, os protagonistas são os membros da alta administração.
No plano tático, por outro lado, os gestores de cada departamento ou área costumam ser os principais responsáveis, com suas equipes. É claro que isso pode variar de empresa para empresa, mas a ideia aqui é pensar no médio prazo. As ações presentes no plano tático devem ser detalhadamente definidas para alcançar o que está previsto no cenário estratégico.
Já no planejamento operacional, o foco é no curto prazo e as ações aqui desenhadas são extremamente específicas. Os planos operacionais devem definir detalhes relacionados a cronogramas, alocação de pessoal, treinamento de funcionários etc.
Como fazer um planejamento estratégico passo a passo?
Existe uma cilada na pergunta acima. Fizemos isso de propósito. Muitos gestores ainda buscam o processo ideal, o passo a passo, o guia oficial do planejamento estratégico perfeito, a metodologia certa dominada em um curso de dois ou três dias. Bem, isso não existe na prática.
O que podemos fazer é discutir alguns princípios que, se aplicados em seu planejamento estratégico, podem torná-lo muito mais útil e eficaz para a definição e alcance de objetivos em curto, médio e longo prazo.
Estratégia como um protótipo que evolui de forma iterativa
Para começar, é preciso compreender a estratégia não como um plano a ser executado, mas como um conjunto de hipóteses sobre como gerar valor para o cliente.
Um conceito interessante concebido por Roger L. Martin é enxergar a estratégia como um processo de prototipagem. Velha conhecida de times de inovação e UX, a prototipagem é uma ferramenta para reduzir progressivamente os riscos ao longo do tempo.
Neste conceito, a empresa gera uma sucessão de protótipos para testar uma ideia, obter insights, melhorar o protótipo, testar novamente, obter insights, melhorar e assim por diante até que a ideia esteja madura.
O mesmo vale para a estratégia. Imagine as perguntas abaixo:
Qual jogo queremos jogar como empresa?
Qual é a nossa aspiração vencedora? Como venceremos?
Quais capacidades precisamos criar?
Quais recursos devemos ter?
Quais sistemas e abordagens de gestão são necessários?
Um conjunto inicial de respostas para essas perguntas é um protótipo conceitual da estratégia.
A primeira “iteração” da prototipagem envolve perguntar o que teria que ser verdadeiro para que as respostas iniciais para essas cinco perguntas fossem sólidas e depois testá-las sem realmente colocar a estratégia em ação. As respostas são adaptadas e melhoradas.
O protótipo refinado pode ser testado algumas vezes, modificado, testado novamente e assim por diante.
E a cada iteração, os testes avançam para o domínio das iniciativas e do mercado. Aspectos da estratégia podem ser testados por meio de experimentos à medida que a organização ganha mais aprendizado para aprimorar e refinar sua estratégia a cada iteração.
Um loop infinito
Esse processo de prototipagem nunca deve parar. Ele é alimentado à medida que a empresa captura novos dados do mercado, dos concorrentes e da própria organização.
Assim, a estratégia é vista como o protótipo mais moderno que está sendo testado pela mais recente experiência de mercado. Dessa forma, a estratégia nunca ficará fora de sincronia com o ambiente competitivo.
As empresas mais inovadoras estão deixando de pensar em estratégia como um exercício de solução de problemas e puro alinhamento e passando a vê-la como um desafio de prototipação no qual os gestores se obrigam a explorar verdadeiramente as opções antes de fazer uma escolha.
Como a metodologia OKR pode ajudar no planejamento estratégico?
Para pensar a estratégia em um ambiente complexo, precisamos estar dispostos a corrigir a rota da empresa em tempo real. Ao invés de simplesmente executar uma estratégia linear pré-definida, é preciso ter um processo ágil para continuamente validar a estratégia mediante experimentos e iterações de curta duração.
É aí que OKR entra em cena para te ajudar. A sigla vem de “Objectives and Key Results” (Objetivos e Resultados-chave).
Esses experimentos e iterações utilizam OKRs para trazer foco, alinhamento e aprendizado sobre o que mais importa para o cliente e para o negócio. Essa é a forma que as empresas mais ágeis do mundo executam suas estratégias.
OKR é um mecanismo que impulsiona a agilidade estratégica da empresa. Ou seja, OKRs bem elaborados oferecem um caminho a seguir diante da incerteza e da complexidade.
Ferramenta indispensável para a gestão, o planejamento estratégico deve contemplar não apenas a definição de metas e diretrizes, mas também prezar pela capacidade de adaptação contínua a um ambiente em constante transformação e, principalmente, pela definição de estratégias eficazes
Nesse sentido, a metodologia OKR se apresenta como uma ferramenta valiosa para impulsionar a agilidade estratégica, oferecendo um caminho claro para o alinhamento de objetivos e resultados-chave, essenciais para o foco e a aprendizagem organizacional.
OKR é o tradutor da estratégia
Não se iluda. Apesar de OKR ser uma ferramenta muito poderosa para gerar alinhamento, foco e agilidade para o negócio, ela não resolverá sozinha todos os seus problemas.
Você certamente já viu um GPS em funcionamento em um carro. Ele te ajuda a medir se você está indo na direção certa e ajuda a corrigir a rota para chegar ao seu destino. Mas o GPS não te ajuda a decidir se você deve ir para a praia ou para a serra. Essa decisão é sua.
Algo parecido acontece com OKR. Ele não ajuda a definir seu destino ou a estratégia do negócio. Ele não te ajuda a decidir se você deve focar no segmento de clientes X ou Y, no mercado A, B ou C, nos clientes com as características X, Y ou Z. Como líder, essas definições são suas.
Portanto, com uma estratégia elaborada, OKR entra em cena para ajudar a definir, de maneira clara e mensurável, aquilo que você quer alcançar e a criar uma disciplina de acompanhamento feedback que te permite ajustar a rota ao longo da jornada.
