Al observar las empresas que tienen éxito con OKR y generan reales beneficios para el negocio y para sus clientes, nos damos cuenta de un patrón bastante claro. Ellos evitan de forma pragmática y deliberada los principales errores de adopción que suceden en el mercado.

En seguida enumero los 10 errores principales que observamos en la adopción de OKR.

1. Incluir tareas como Key Results

Utilizar OKR como lista de tareas para medir cantidades de entregas (outputs) es sin duda uno de los mayores errores cometidos por diversas empresas. Vea el ejemplo (incorrecto) de OKR a seguir:

Observe que ninguno de los Key results citados representa un beneficio mensurable (outcome, en inglés). El OKR está siendo utilizado como el propósito de gestión de tareas de proyectos.

¿Cómo mejorar este OKR? ¡Haga preguntas!

• ¿Qué usaremos con la nueva versión de la app y con CRM?
• ¿Aumentar la cantidad de usuarios activos? ¿Reducir el churn?
• ¿Y con las campañas de marketing? ¿adquirir más leads calificados? ¿cuantos?

¡Buenos OKRs aparecen de buenas preguntas!

2. Definir sólo Key Results inalcanzables

Desafortunadamente encontramos en muchas empresas la idea de que los OKRs deben ser extremadamente ambiciosos (monshots) y que esta es la única manera de hacer que las personas hagan lo mejor que puedan.

OKRs deben ser ambiciosos, pero al mismo tiempo deben ser realistas. Este es el equilibrio difícil de lograr.

Sin embargo, los objetivos extendidos (strech-goals) pueden agotarse rápidamente con la motivación y compromiso de los equipos, debido a la falta de confianza.

Lo que queremos con OKR es colaboración para la definición de los mejores resultados posibles y no un juego de negociación y objetivos. Por tanto, comience con Key Results más conocidos y piense en definir moonshots con el tiempo.

3. Tener Key Results no mensurables

Cuando me preguntan cuál es la principal característica de un Key Result mi respuesta es:

“Un Key Result debe tener un número. Si no tiene un número no es un Key Result.”

Mientras el objetivo trae una frase corta y comprometida que representa algo para mejorar, un Key Result debe ser medible.

¿Has pensado si defines un Key Result como “mejorar la eficiencia de nuestros procesos”?

¿Mejorar cuánto? ¿De cuáles procesos estamos hablando? ¿Qué es eficiencia?

Acuérdese: Buenos OKRs surgen de buenas preguntas.

4. Crear muchos Key Results

Si todo e importante nada es importante. Este es un “mantra” de filosofía de OKR, y muchas veces es ignorado.

A menudo vemos gerentes influenciando sus equipos para incluir una gran cantidad de indicadores en los OKRs y aún cobrar por el seguimiento y el logro de estos objetivos para estos indicadores.

No en vano, escenarios como este fallan con OKR y sólo generan frustración en los equipos. Cuanto más objetivos y resultados clave, menor en enfoque.

Por tanto, menos es más. Me parece excelente cuando un equipo (normalmente de 5 a 12 personas) define un único OKR para un trimestre.

¡Esto es una señal de concentración!

5. Crear OKRs en silos

El término “silo” representa departamentos tradicionalmente aislados con sus propios objetivos y proyectos, sin ninguna colaboración o coordinación con los demás equipos.

¡El punto de partida de la adopción de OKR no es el organigrama de la empresa!

Una vez que la empresa tiene sus hipótesis y estrategias definidas, la misión de los equipos pasa a ser dialogar entre sí para definir los OKRs, de lo contrario será casi imposible obtener una alineación horizontal.

6. Estabelecer OKRs de manera Top-Down

Otro error muy común es traer OKR para la empresa y no cambiar la manera de gestión de liderazgo. OKR no brindará los beneficios deseados si los gerentes continúan creando objetivos para todos los empleados de manera 10% "top-down".

Para los equipos de producto, por ejemplo, OKR no traerá éxito si los gerentes de producto (o product owners) siguen definiendo objetivos para los equipos y para el producto de manera aislada y top-down.

Ninguna mejoría va a suceder si los tradicionales “equipos de gestión” y los departamentos financieros continúan definiendo objetivos para los otros equipos. Lo que se busca en el ejercicio de OKR es la actuación intensa de los equipos en el proceso de definición de sus OKRs.

En un equipo de producto, por ejemplo, los líderes (de producto, UX, y tecnología) pueden hacer un esquema inicial de los OKRs, siempre que lo compartan con el equipo para recopilar feedbacks.

Cree conversaciones bidireccionales entre diferentes niveles en la empresa. Solo de esta manera OKR tendrá sentido y le traerá resultados.

7. Crear OKRs sin dueños

Los OKRs necesitan tener “dueños” que sean responsables por trabajar juntos hasta lograr los resultados establecidos por los Key Results.

Esto no quiere decir que se necesite ser una única persona. Cuando digo “dueño”, puede ser un par o incluso un equipo.

8. Olvidar de acompañar los OKRs

Mantener una cadencia de seguimiento (check-in) es fundamental para que el proceso se mantenga vivo.

Definir OKRs de manera brillante y no hacer seguimiento todas las semanas es uno de los mayores errores que observamos en los principiantes de OKR.

OKR es el marcador del partido. Necesitamos de un marcador para saber si estamos perdiendo o ganando y si necesitamos cambiar la táctica del partido.

9. Usar OKRs para evaluar y remunerar personas 

De hecho, este es uno de los temas más polémicos de OKR. Pero, ¿por qué esta aquí en la lista?

Hay muchas investigaciones que muestran que objetivos pueden ser uno de los mayores impulsores de resultados de una empresa.

Por otro lado, no faltan estudios que demuestran que cuanto menos prescriptiva y repetitiva es la naturaleza de un trabajo, menos motivadores extrínsecos (como el dinero) ayudan a incrementar el desempeño.

Los OKRs no son “contratos” entre gerentes y colaboradores. Además, ¡el término “contrato” es usado hasta los días de hoy en los modelos tradicionales de planificación estratégica!

¿Has pensado el nivel de confianza al necesitar de contratos entre un líder y sus liderados?

Además, vincular los resultados de Key Results a la remuneración muchas veces es renunciar al pensamiento colectivo y “out of the box”, permitiendo un proceso de “gamificación” de metas que puede volverse muy perverso dentro de una organización.

"Entonces, ¿nunca debería vincular el OKR a la remuneración?"

Yo no diría "nunca". Para actividades rutinarias y muy repetitivas, la conversación sobre remuneración y OKR puede ser productiva. Sin embargo, sabemos que el desarrollo de productos digitales, por ejemplo, no tiene nada de repetitivo.

10. No documentar los OKRs

Otro error común al adoptar el OKR es no organizar, almacenar y compartir las informaciones. Puedes hacer esto utilizando una hoja de cálculo de OKR simple y bien estructurada.

Esto es más que suficiente para que su viaje por los OKR tenga un buen comienzo. Algunos de mis clientes tienen miles de empleados que utilizan OKR y todo lo que necesitan es una estructura de hoja de cálculo como esta en la nube.

Cómo aprender OKR

Entonces, ¿cuál sería un camino para profundizar en el tema de OKR?  para mí, el camino más eficaz (y más largo) es la práctica!

Cursos y certificaciones de OKR

Aunque puedas encontrar algunas “certificaciones” de OKR en Google, no existe una certificación oficial de OKR y no creo que deba existir. No existe un guía oficial de OKR”, o un “manual oficial de OKR”, ¿entonces cómo puede haber una certificación oficial?

OKR no fue creado por un conjunto de consultores o académicos de grandes empresas o un grupo de profesores de universidades.

Al estudiar el verdadero histórico de OKR, vemos que nació en la vida real de empresas que necesitaban ser más competitivas e innovadoras y para esto necesitaban de algo que los ayudara a aumentar el alineamiento, el foco, el compromiso y la agilidad.

Esas empresas tuvieron que reaprender su forma de planificar sus objetivos en su “campo de batalla”, aportando la idea de resultado y beneficios mensurables, más que el pensamiento de entregas de proyectos.

Cómo saber si los objetivos fueron alcanzados

Uno de los regalos más grandes que OKR nos brinda es el hecho de que se basa en evidencias y beneficios mensurables. Al término de cada ciclo de OKR, podemos saber si los objetivos se han logrado o no a través de la evaluación de los Key Result.

Haga una retrospectiva de su ciclo, sea trimestral o de otra duración.

Pregúntese:

• "¿Por qué logramos estos Key Results? ¿Qué contribuye?"
• "¿Por qué no logramos estos Key Results? ¿Cuáles fueron los desafíos?"

Y la pregunta más importante:

"¿Qué aprendimos en este ciclo?"

OKR vs metodologías tradicionales

OKR aporta diversos beneficios en relación a enfoques más tradicionales como BSC (Balanced Scorecard) y otras del mercado.

En primer lugar, OKR tiene cadencias más cortas, normalmente trimestrales, brindando la flexibilidad necesaria para que los equipos puedan corregir su camino con más frecuencia a lo largo del año, con el fin de lograr los objetivos estratégicos de la empresa.

La cadencia más corta brinda flexibilidad y el enfoque necesario para que los equipos actúen en lo que normalmente genera más valor durante los próximos tres meses (para ciclos trimestrales).

Además, OKR es top-down y bottom-up.

Con OKR, las palabras “desplegar” o “cascada” casi no se utilizan.

Decimos que los OKR se conectan.

Los objetivos surgen en un proceso de definición de OKRs a partir de una combinación de interacciones y conversaciones bidireccionales entre gerentes, equipos e individuos.

Esta característica top-down y bottom-up de OKR contribuye mucho para aumentar el compromiso de los equipos, ya que más personas colaboran durante el proceso.

Finalmente, OKR estimula la creatividad y el pensamiento ambicioso.

La falta de vinculación de los OKR con compensaciones o remuneraciones variables (recomendación fuerte) aporta un nuevo significado al concepto de meta, que normalmente se vincula a castigos o recompensas.

A continuación, relato 6 pasos importantes para la adopción de OKR en una organización.

1. Asegurarse de tener un propósito y estrategias claras.

Cada empresa tiene su propósito. Todos los esfuerzos deben ser direccionados para que esto se cumpla. Si tu empresa ya tiene un propósito claro, refuérzalo con los equipos. Esto ayudará a proporcionar claridad durante el proceso de OKR.

Lo mismo vale para su estrategia. La estrategia de una organización es definida por las prioridades del negocio establecidas en reconocimiento de su ambiente operacional, que ayudan a perseguir su propósito.

Primero comunique el propósito y la estrategia de la empresa. Si no tiene un propósito y estrategias claras no siga el próximo paso ya que los esfuerzos apenas servirán para decir que está usando OKR.

Y usar OKR solo "porque Google los usa” será un gran desperdicio para todos los involucrados.

2. Establecer las cadencias para definir OKRs

Luego, configure su cadencia de OKR (la duración del ciclo). Esta es la frecuencia con la que se evaluarán y establecerán los objetivos.

Una de las startups que fui mentor hace un tiempo adoptó sólo un nivel de OKRs en ciclos de 2 meses. En este caso hacían una revisión y definición de OKRs cada 2 meses. De hecho, se encontraban en una etapa inicial de su producto, con mucha incertidumbre y volatilidad.

Por otro lado, también he trabajado con diversos clientes que adoptan un ciclo anual para OKRs de la empresa y un ciclo trimestral (o 4 meses) para OKRs de los equipos.

Cada empresa y equipos deben definir su cadencia de OKRs de acuerdo con su contexto y la volatilidad de su negocio.

3. Definir y alinear los OKRs de la empresa

En seguida, defina y comunique los OKRs de la empresa (o unidades). Los objetivos estratégicos de la organización son la base que los equipos necesitan para construir sus OKRs.

¿Cuáles son las cosas más importantes que su organización necesita conquistar en el año? ¿y en el semestre?

Los ejecutivos de la empresa deben responder esa pregunta para componer los OKRs de la empresa.

Sin embargo, no deberían hacerlo de manera aislada. Obtener inputs de los equipos es fundamental para garantizar la calidad de los OKRs.

Por eso decimos que OKR es un proceso top-down y bottom-up.

4. Definir y alinear los OKRs de los equipos

Este es el momento en que los equipos definen como pueden contribuir para lograr los OKRs de la empresa, a través de sus OKRs.

Una vez que los equipos tienen sus OKRs definidos con los líderes y otros equipos independientes, pueden definir cuáles iniciativas (tareas, proyectos, etc.) serán realizadas para lograr sus OKRs.

¿Y si no consigo definir Key Results para mis objetivos?

En este caso tenemos un problema. ¿Cómo sabrás que lograste el objetivo?

Por más desafiante que sea enumerar Key Results para un objetivo, lo animo a que reflexione más para entender de qué manera podría medir el progreso hacia el logro del objetivo.

¡Vale la pena el esfuerzo!

5. Asegurar que los check-ins de OKR se realicen.

Suponga que se estableció una cadencia trimestral para los OKRs y de un cierto producto de que su equipo opera. Dentro de este intervalo de 3 meses es fundamental hacer verificaciones periódicas (preferencialmente semanales) para acompañar la evolución de los Key Results.

Esas verificaciones rápidas se llaman Check-ins.

El propósito del check-in semanal es evaluar el progreso de los OKRs para identificar rápidamente problemas que puedan amenazar el logro de los OKRs.

Esa cadencia ayuda a mantener el enfoque y hace con que la cultura de los OKRs sea cada vez más parte de la organización a cada semana.

El enfoque de la reunión debe ser en las actividades más importantes (prioridades) para el logro de los OKRs. Al final de la reunión, las prioridades de la semana y el pronóstico para las prioridades del mes deben estar claras para el equipo.

Observación: para los equipos que utilizan el framework Scrum, es posible aprovechar el tiempo de la reunión de Sprint Planning o Sprint Review para hacer el check-in de los OKRs.

Para los equipos que usan el método Kanban, se puede utilizar, por ejemplo, un tiempo de la reunión de Service Delivery Review o la Replenishment Meeting.

Por otro lado, si aún no tiene ninguna cadencia dentro de su modelo de gestión, intente ejecutar el check-in semanal lo antes posible.

6. Revisar los OKRs al final del ciclo

Finalmente, cuando se termine el ciclo es importante que el equipo revise los OKRs. Esto se puede hacer en un encuentro en el que los involucrados compartan las conquistas y desafíos durante el ciclo que se finaliza.

Lo más valioso de este encuentro es el intercambio de aprendizajes. Esta es la esencia del OKR (aprendizaje rápido y adaptación a los cambios).

Es probable que en el primer ciclo los resultados del OKR estén por debajo de las expectativas. No se de por vencido. Este primer ciclo fue fundamental para el aprendizaje.

Identifique lo que ocurrió para mejorar en el próximo ciclo. Incluya todo el equipo en el proceso de aprendizaje para aumentar el sentido de participación y comprometimiento.

Por otro lado, si muchos de los OKR se han alcanzado fácilmente, es una oportunidad para subir el listón para el próximo ciclo. Documente los resultados y prepárese para la definición de los OKRs del próximo ciclo.

OKR champions

Los OKR champions son colaboradores que facilitan el proceso de OKR, actuando directamente con los equipos, sea a través de entrenamientos internos, organización de la agenda de OKR de la empresa, asesoría y facilitación en la definición de los OKRs

En general los OKR Champions actúan part-time con OKR, ya que tienen mayor actuación en las semanas previas a un ciclo de debates y en las semanas que siguen, necesitando ayudar a organizar las cadencias de revisión y definición de OKRs

He visto a varias personas asumir el rol de OKR Champion: directores senior, Agile Coaches, gerentes funcionales, gerentes de operaciones, entre otros.

OKR y evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño y la compensación variable son temas que quedan fuera del alcance de este artículo.

Sin embargo, cabe mencionar que OKR no es una herramienta para evaluar el desempeño de los empleados, ni una herramienta para calcular la retribución variable. Estos no son los problemas que OKR se propone resolver.

Aunque el objetivo de OKR sea fundamentalmente ayudar a la empresa a transformar la estrategia de acción de resultados, es posible utilizar OKR como un input para la evaluación de desempeño y retribuciones, si esta es la práctica de la empresa.

La recomendación sobre este tema siempre es tomar el debido cuidado para nunca utilizar OKR como un sistema de castigo y evitar que un proceso desalineado de evaluaciones y retribuciones no perjudique la colaboración entre las personas - habilidad tan deseada por las empresas en este mundo VUCA.

Factores de éxito con OKR

A continuación, enumero algunos factores que considero críticos para el éxito de la adopción de OKRs.

1. Asegúrese de que haya un propósito y una estrategia establecidos y bien comunicados en la empresa.
2. Si no formas parte del grupo ejecutivo de la organización, busca apoyo y patrocinio de los ejecutivos antes de comenzar. Leaders go first!
3. Proporcione capacitación sobre OKR a las personas. Los equipos deben familiarizarse con el vocabulario y el proceso.
4. Define pocos objetivos y pocos Key Results por ciclo.
5. Siempre define Key Results mensurables, evitando tareas y proyectos.
6. Asegure alineación top-down y bottom-up dos OKRs.
7. Mantenga la cadencia de check-in semanal (o al menos quincenal) para que los OKRs no sean olvidados.

Un estándar adaptado con frecuencia son dos niveles diferentes de OKRs: OKRs de la empresa y OKRs trimestrales de grupos menores. En este artículo llamaré estos OKRs de “OKRs de equipos”.

Unos de los aspectos interesantes de OKR es que no existe un “guía oficial”. No encontrarás una “biblia de OKR” por ahí, ya que no existe.

No se trata de una metodología prescriptiva. De la misma manera, no existe una certificación oficial ni un “modelo de madurez” de OKR.

Lo que sí existe es un conjunto de buenas prácticas de uso, pero cada empresa necesitará adaptarse durante su adopción.

De esta manera, no existe una regla única para definir la cadencia en la cual los OKRs son definidos. Es necesario evaluar el ambiente y el contexto de cada organización.

Sin embargo, un estándar adaptado con frecuencia son dos niveles diferentes de OKRs: OKRs de la empresa y OKRs trimestrales de grupos menores. En este artículo llamaré estos OKRs de “OKRs de equipos”.

OKRs de la empresa

OKRs de la empresa (o unidad de negocio) determinan los principales objetivos de la organización en su conjunto, con base en su misión, visión y estrategias.

Esos OKRs generalmente son definidos por los ejecutivos, con input de los gerentes y son utilizados como base para la definición de los OKRs de equipos.

Ejemplos de un OKR de la empresa:

En un entorno más volátil e incierto, como en algunas startups, el ciclo de los OKRs de la empresa en general se reduce para 3 o 6 meses. Ciertamente crear los OKRs de la empresa trae beneficios claros.

Es una forma de comunicar los principales beneficios del negocio. Además, proporcionan el punto de partida para que los equipos creen sus OKRs específicos.

OKRs de equipos

Una vez que se definen los OKRs de la empresa, los equipos definen sus OKRs. Los OKRs de equipos son definidos para un ciclo reducido, generalmente de tres meses.

A continuación, un ejemplo de OKR para un equipo de marketing de contenido:

Ejemplo de OKR para un equipo de comercio electrónico:

Tenga en cuenta que ninguno de esos Key Results son tareas o proyectos. Son descritos utilizando métricas que pueden monitorear su progreso a lo largo del ciclo (trimestral, por ejemplo).

OKRs individuales

Algunas empresas definen OKRs hasta el nivel de los colaboradores, de manera que personas específicas tengan OKRs personales.

Mi recomendación es que la empresa adopte inicialmente los OKRs en el nivel de la empresa y equipos, para reducir la complejidad y fomentar la colaboración.

OKRs para equipos de producto

Imagina una empresa digital que tiene diferentes productos tecnológicos. En esta empresa, para llevar a cabo el desarrollo y evoluciones de cada producto se necesita un conjunto multidisciplinar de profesionales, como:

• Designers de productos
• ingenieros de software
• analistas de calidad
• analistas de marketing
• gerentes de producto, entre otros.

Los profesionales pueden incluso estar vinculados funcionalmente en áreas o departamentos específicos (Marketing, Tecnología, Calidad, etc), pero ¿cuál es el propósito de todos ellos?

Su principal objetivo puede ser encontrar el Product-Market Fit o crear y evolucionar su producto de la mejor manera posible, para generar valor para los clientes y obtener retorno sobre de la inversión.

En este escenario, los OKRs a nivel del producto (y no en nivel del departamento o individual) son extremadamente efectivos. Personas de diferentes áreas y disciplinas colaborarán para lograr los resultados deseados para el producto y, en consecuencia, para la organización.

Actividades

Una vez definidos los OKRs de la empresa y de los equipos, se puede decidir cuáles actividades (proyectos, tareas, features, etc.) serán realizadas para lograr los OKRs.

De esta manera, se minimiza el riesgo de tener varios proyectos en curso que no contribuyan para la estrategia, aumentando el enfoque y la eficacia de la empresa.

Vamos a comprender más sobre los objetivos y Key Results y cómo criarlos de la mejor manera posible.

Qué es un Objetivo?

Un objetivo es una descripción clara, cualitativa y aspiracional (que aspira a una acción) y representa lo que la organización desea.

El objetivo responde a la pregunta “¿Qué quieres lograr?”

En definitiva, el objetivo debe ser algo que la organización o el equipo quieran. Es una declaración que genera entusiasmo y motivación en las personas. Un objetivo debe poder alcanzarse en un periodo determinado.

Ejemplos de objetivos

• Lanzar un producto increíble para nuestros clientes de Chile
• Dominar el mercado de ventas directas de cosméticos
• Crear un equipo de apoyo de darle envidia a la competencia
• Darle un fin al dolor de cabeza en las entregas de productos

De hecho, el objetivo debe derivar de la estrategia de la empresa (o unidad de negocio, producto, etc.) y por tanto debe generar un valor perceptible para el negocio cuando esté logrado.

Si al describir un objetivo no identificas el valor generado, revísalo o elimínalo, pues invertir energía en este objetivo fatalmente será un desperdicio de tiempo y dinero.

Los objetivos que se refieren al status quo no tendrán gran valor. Por ejemplo: “mantener la calidad del producto” y “continuar el proceso de mejora continua” son objetivos que nos dicen mucha cosa!

Tiendo a llamar estos objetivos de “palabras al viento”, ya que no representan ningún grado de evolución en lo que ocurre en las organizaciones. Por lo tanto, difícilmente servirán como propulsores para el crecimiento, mejora o innovación.

Un objetivo no debe ser confundido con la visión de largo plazo de la empresa. La visión es una imagen que la empresa quiere convertirse. Suele ser algo de largo plazo (tres, cinco, diez años o más, depende de la organización).

Los objetivos deben ser desafiantes al punto que los equipos no estén seguros si lo lograrán o no.

Tratar de lograr un objetivo difícil puede por veces llevar a cometer errores, pero es justamente en ese momento que la empresa aprende.

El camino en dirección a un objetivo desafiante hace que las personas necesiten pensar diferente, salir de su zona de conforto, pensar fuera de la caja, desafiar el status quo. De esta manera, se asumen algunos riesgos, aprendiendo rápidamente con los errores y aciertos y volviéndose más efectivos.

Veamos un ejemplo de un objetivo para un área de servicio al cliente:

“Entregar una experiencia de servicio increíble a nuestros clientes.”

Este objetivo cumple con los criterios mencionados anteriormente. Pero, ¿cómo sabremos que hemos alcanzado la meta?

¿Cuáles criterios de éxito serán utilizados para medir el logro de este objetivo?

Los Key Results son la respuesta para esta pregunta.

Cómo crear buenos Key Results

Un Key Result es una descripción cuantitativa que mide el progreso en dirección hacia el logro de un determinado objetivo, a través de indicadores (o métricas). Los Key Results responden a la pregunta:

“¿Cómo sabremos si hemos logrado nuestro objetivo?”

En este sentido, los Key Results siempre se basan en algo que se pueda medir.

Volvamos al objetivo descrito anteriormente y veamos posibles Key Results para este objetivo:

Características de Key Results eficaces

A continuación, algunas recomendaciones para que puedas crear Key Results de manera eficaz.

Key Results no son una lista de tareas o proyectos

Existe una diferencia fundamental entre esfuerzo (actividades) y resultado. Una lista de proyectos que serán ejecutados no son Key Results.

De la misma manera, para equipos que adoptan los métodos ágiles, elementos de un “backlog” (épicos, user stories, features, etc.) no son Key Results. Si tienes dificultades en enumerar Key Results que sean diferentes de las tareas o proyectos te puedes preguntar:

• ¿Por qué necesito hacer esta tarea?
• ¿Por qué tengo que entregar este proyecto?
• ¿Qué métrica será afectada al entregar este proyecto con éxito?
• ¿Qué resultados queremos obtener con esta actividad/proyecto?

Definitivamente los Key Results deben ser sencillos para que sean comprendidos por todos en la empresa. Use un lenguaje sencillo que pueda ser rápidamente comprendido desde el CEO e inversionistas hasta los equipos operacionales. Esto le ahorrará un tiempo valioso en la comunicación.

Si no hay números no es un Key Result

Este es uno de los principales criterios para evaluar si un Key Result está bien escrito. Si no tiene un número será imposible medirlo.

¡Ten cuidado! Ni todo que tiene número es un buen Key Result.

Ejemplo: 

“Publicar 5 nuevas publicaciones en nuestro sitio web” no es y nunca será un buen Key Result. Tiene un número, pero son cinco actividades.

La pregunta para encontrar el Key Result sería:

• ¿Por qué quieres publicar 5 nuevas publicaciones? 
• ¿Quieres aumentar las visitas en el sitio web?
• ¿el ranking del CEO?
• ¿Aumentar en cuánto?

¿Cuántos Key Results debo crear?

Cada objetivo debe tener pocos Key Results, buenos y suficientes para que ayuden a lograr el objetivo de la mejor manera posible. Mi sugerencia es que te quedes entre 2 y 5 Key Results por objetivo, para mantenerse enfocado.

¿Cuánto duran los ciclos de OKR?

No existe una única forma de adoptar OKR que se adapte a todas las empresas. La duración de los ciclos de planificación de OKRs varía de empresa a empresa.

Sin embargo, una configuración común de encontrar es la adopción de un ciclo anual para los OKRs de la empresa (definición de OKRs que serán logrados en 12 meses, por ejemplo) y ciclos de 3 meses para equipos de productos, áreas, servicios, etc.

¿Cuál es la cantidad ideal de OKRs?

Actualmente, uno de los desafíos más grandes de la empresa es “dejar de empezar y empezar a terminar”. Suena extraño, ¿no? ¡Piense en esto!

Si todo es importante, nada es importante. Imagínese que para el próximo trimestre defines 5 objetivos con 5 Key Results cada uno. Esto nos da 25 metas por alcanzar. Esta falta de enfoque será costosa.

De hecho, el punto principal aquí no es el número de OKR, sino el número de Key Results que definirás para el trimestre. No existe un número perfecto de Key Results, pero normalmente los equipos de alta performance no definen más que 5 o 6 Key Results para un trimestre.

¡Esto es una señal de concentración!

Más importante que saber que es OKR es saber los beneficios que trae. Después de ayudar a diversas empresas de diferentes segmentos a adoptar y tener suceso con OKR, puedo afirmar que los beneficios son bastante claros.

Cuaes son los beneficios de OKR?

Los principales beneficios de OKR son cuatro: 

1. Agilidad
2. Foco
3. Alineamiento
4. Compromiso

Veamos un poco más del porqué de cada uno de los beneficios.

Agilidad

Con OKRs, la organización define sus objetivos en cortos ciclos de tiempo, generalmente a cada trimestre, pudiendo variar según la volatilidad e incertidumbre de su negocio y con la naturaleza y tipo de servicios y productos.

La cadencia trimestral puede existir dentro de una cadencia anual o semestral, depende de cómo se configure el proceso de OKR en su empresa.

Esto significa, por ejemplo, que cada trimestre las personas se reúnen para definir los resultados prioritarios de los próximos meses.

Estas cadencias aportan disciplina y agilidad para el proceso, factores cruciales para incrementar el desempeño de cualquier organización, ya que permite un rápido “feedback” y corrección de la ruta conforme sea necesario.

Este es el espíritu de OKR. Piense grande, haga pequeño, aprenda rápido.

Foco

Es fácil lograr una gran cantidad de objetivos. Difícil es enfocar en pocos. Las empresas ágiles centralizan sus esfuerzos en lo que es estratégicamente más importante en un determinado momento.

Esto implica decir “no” para las ideas o proyectos que no son importantes en este momento.

OKR ayuda a eliminar ambigüedades con respecto a las prioridades de la empresa y sus equipos, ya que ayudan a centrarse en pocos objetivos a la vez

Centrarse en definir metas a corto plazo puede resultar doloroso, ya que lo más importante será definir qué ideas dejar de lado, al menos por un tiempo. Los OKRs te ayudarán en este desafío.

Alineamiento

A través de los OKRs, los equipos definen sus objetivos en línea con los objetivos estratégicos de la empresa.

Con base en los OKRs de la empresa (o de la unidad de negocio), generalmente definidos por un grupo de líderes junto con los “inputs” y “feedbacks” de los equipos, los OKRs de los equipos (o productos, áreas, etc., según la empresa) son definidos de acuerdo a los OKRs de la empresa.

Una empresa es un sistema complejo formado por diferentes elementos (personas, procesos, productos, etc) que se relacionan entre si.

Por tanto, cada vez son más las iniciativas dentro de una empresa que dependen de diferentes áreas para que sucedan, lo que nos hace ver una empresa más como una red y menos como “silos”.

En este sentido, además de alinear los objetivos más estratégicos y más tácticos, de forma “top-down” y “bottom-up”, OKR también es una herramienta poderosa para ayudar en el alineamiento entre los equipos (alineamiento horizontal).

Con OKR, las dependencias entre los equipos son identificadas para que haya objetivos conflictuantes entre sí. De manera transparente, los equipos tienen condiciones de compartir sus objetivos entre sí.

Esa transparencia fomenta la colaboración entre diferentes equipos, la alineación y, consecuentemente, ayuda en la transformación de la estrategia en resultados mensurables.

Compromiso

Una encuesta de Jena McGregor, “Why People Really Leave Their Jobs” (The Washington Post, 2014) muestra que la mayoría de las personas que salen de la empresa que trabajan es por falta de participación y oportunidades desafiantes.

Como ya se mencionó, con OKR, las metas no son definidas sólo de forma top-down. También existen “input” de los equipos en forma “bottom-up”.

Las personas que trabajan en diferentes niveles, roles y funciones participan del proceso de definición de los OKRs directamente, contribuyendo en discusiones significativas sobre en negocio.

El compromiso es fruto de la participación. OKR te ayudará a aumentar el compromiso de los equipos.

Conozco empresas que incluso han reducido su tasa de rotación después de adoptar OKR.

Rick Klau, de Google Ventures narró los resultados que Tuvo Google con los OKRs:

“Cuando los OKRs están funcionando bien en tu empresa es como si todos estuvieran adquiriendo fluencia en un nuevo idioma. Todos los colaboradores están familiarizados con el vocabulario común y ellos entienden como este vocabulario describe lo que es más importante para la empresa (y lo que no es importante)”

Dick Costolo, ex-Google y ex-CEO de Twitter declaró que:

OKR es “una excelente forma de ayudar a todos en la empresa a entender lo que es importante, comunicar y definir cómo medir la estrategia”.

De hecho, conforme la empresa crece, la cosa más difícil de escalar es la comunicación. OKR es su aliado para tener la garantía de que todos entiendan lo que representa el éxito para nuestra empresa y nuestros productos y principalmente cómo medir el éxito.

Definitivamente OKR se ha vuelto cada vez más popular en diversas partes del mundo, no solo en empresas que desarrollan productos digitales como también en muchos otros sectores.

Por otro lado, este crecimiento rápido plantea diversos desafíos para líderes que comienzan su trayectoria con OKR. De hecho, se trata de una herramienta sencilla.

Sin embargo, esta simplicidad hace que su uso sea bastante complejo, especialmente cuando se pretende adoptar OKR en gran escala.

He elaborado este guía completo para presentar los principales conceptos y recomendaciones prácticas. Hice esto con base en mi experiencia práctica, ayudando a orientar la adopción de OKR en diversas empresas en Brasil y en el mundo, desde pequeñas Startups hasta grandes multinacionales.

Espero que esta lectura te ayude a comprender mejor sobre lo que realmente es OKR y cómo definir y medir sus resultados de forma ágil y eficaz.

¡Buena lectura!

¿Qué es OKR?

Una de las mayores dificultades de las organizaciones en todo el mundo es transformar su estrategia en beneficios mensurables para el negocio y para sus clientes.

Por lo tanto, estamos hablando de resultados (“outcomes”, en inglés). Aquí es donde muchas organizaciones fracasan.

La falta de conexión entre la estrategia del negocio y lo que las personas hacen en su día a día genera no solamente malos resultados económicos, como también frustración, bajo compromiso de los colaboradores e insatisfacción de los clientes.

Veamos cómo OKR nos ayuda a solucionar este problema. Pero antes, aquí está mi definición de OKR:

OKR es una poderosa herramienta para definir objetivos y medir su progreso en base a resultados alcanzados, a través del foco, colaboración y alineamiento, ayudando a dirigir los esfuerzos de toda la empresa hacia lo más importante.

La sigla OKR significa “Objectives and Key Results” (Objetivos y Resultados clave)

Mucho más que una herramienta de gestión de metas, OKR es un enfoque para movilizar toda la empresa hacia la efectividad tan deseada (hacer la cosa correcta en el momento adecuado).

A través de OKRs, todos en la empresa pasan a tener más claridad de cuáles son las prioridades (que hacer) y como sus prioridades están relacionadas a la estrategia y sus objetivos de la empresa (por qué hacerlo).

Como dice Simon Sinek: "Start With Why (comience por el por qué).

Como consecuencia, además de mayor resultado para el negocio, también aumenta el nivel de satisfacción y compromiso de los colaboradores, debido a una mayor transparencia, sentido de contribución y progreso, colaboración y comunicación entre los equipos.

¿Dónde surgió el OKR?

Ahora que sabemos que es el OKR, aprendamos más sobre su historia. El OKR se originó en Intel en la década de los 70 a través de su CEO Andy Grove, uno de los líderes empresariales más grandes de todos los tiempos.

Desde su concepción hasta su creciente adopción en el ambiente extremadamente competitivo de los días de hoy, OKR viene ayudando a las empresas a crear ambientes más atractivos y de mayor compromiso.

A través de ciclos de “feedback” frecuentes, los equipos son capaces de visualizar el progreso de su trabajo hacia la consecución de sus objetivos.

De esta forma, podemos decir que los OKRs ayudan a la empresa a tener más éxito, a través de un enfoque en los resultados (y no solo en las actividades) y con algunos principios también presentes en algunas metodologías ágiles.

Cuáles empresas usan OKR

OKR pueden ser adoptados por todo y cualquier tipo de empresa, independientemente del tamaño o segmento de actuación. Sin embargo, las empresas con ciclos más cortos de “feedback” de productos y servicios obtendrán aún más beneficios.

Cada vez vemos más casos de utilización de OKR en organizaciones desde pequeños negocios, startups en diferentes etapas de crecimiento, hasta grandes empresas que se encuentran en la Fortune 500.

Algunas de las primeras empresas que adoptaron el OKR como parte fundamental de su modelo de gestión son Intel, Google, Amazon, Oracle, LinkedIn, Twitter, Dropbox, Netflix, Spotify y Adobe.

Después de la publicación de Google en este video sobre su adopción de OKR, la utilización de empresas de diferentes sectores viene creciendo en todo el mundo.

A pesar de su creciente popularidad, los OKRs no deben ser considerados una “solución milagrosa” que resolverán todos los problemas de la empresa. Depende de los líderes de la empresa que adopten e implementen el OKR de forma inteligente, adecuándolo a la realidad y cultura específica de su entorno.

Al mismo tiempo, es necesario comprender que OKR viene de una cultura radicalmente diferente, si se compara con empresas más tradicionales.

Transparencia, colaboración, experimentación y agilidad, por ejemplo, son características marcantes en empresas que tienen mucho éxito con OKR.

La anatomía de un OKR

Un OKR es compuesto por dos elementos: un objetivo (Objective) y un conjunto de resultados clave (los Key Results)

Un objetivo es una descripción cualitativa de algo que se desea lograr. El representa un problema a resolver o una oportunidad.

Key Results (resultado clave) definen como irás medir que estás yendo en dirección a la meta. Ellos representan beneficios mensurables para el negocio o para el cliente.

Veamos cómo esos dos elementos se relacionan. La fórmula principal de un OKR (creada en Intel) se define de la siguiente manera:

Nosotros queremos {Objetivo}
Medido por:
{Key Result 1}
{Key Result 2}
{Key Result n}

A seguir un ejemplo de un OKR para una empresa que desea aumentar el nivel de satisfacción de sus clientes. En este ejemplo, el objetivo definido se mide mediante tres Key Results.