10 Exemplos de OKR que você NÃO deve seguir e Quais Usar

Se você deseja adotar OKR ou já está utilizando, um cuidado que você deve ter é com os exemplos de OKR disponíveis na internet. Neste artigo eu trago diversos exemplos bons e ruins para que você possa compreender a diferença entre eles e não cometer os mesmos erros.

A crescente popularidade de OKR, juntamente com a velocidade de publicação de conteúdo em blogs e redes sociais certamente ajuda a aumentar a fama desta ferramenta. Ao mesmo tempo, isso traz um sério problema: a quantidade de exemplos de OKR publicados que distorcem totalmente o conceito de OKR.

Se você busca por “exemplos de okr” no google, grande parte dos artigos melhor ranqueados contém exemplos que vão contra a própria essência de OKR: o planejamento baseado em resultados mensuráveis. 

O que é OKR?

OKR é uma forma colaborativa de definir e comunicar objetivos e gerar foco e alinhamento rumo a contribuições mensuráveis que fazem a empresa avançar. Trata-se de uma ferramenta que ajuda a mobilizar toda a empresa rumo à tão desejada eficácia. 

As raízes de OKR são tão antigas quanto a filosofia de MBO (Management by Objectives) popularizada por Peter Drucker. Esse, por sua vez, teve precursores que já traziam a importância de objetivos como um pilar fundamental para a gestão, como Henri Fayol, Mary Follett e James McKinsey.

A partir da década de 70, o conceito de Objectives (objetivos) e Key Results (resultados chave) passou a ser difundido por seu criador Andy Grove, então CEO da Intel. 

A partir daí, empresas como Oracle, Google, LinkedIn e Twitter passaram a adotar OKR. Hoje vemos cada vez mais casos da adoção em organizações desde pequenos negócios, startups até grandes empresas listadas na Fortune 500. 

Neste vídeo podemos assistir um raro momento onde Andy explica sobre a simplicidade deste conceito:

Um objetivo, quando bem escrito, descreve de forma qualitativa, curta e engajadora aquilo que se deseja atingir. Já os Key Results, quando bem definidos, descrevem como o progresso rumo ao objetivo será medido e, portanto, sempre têm números em sua descrição. Eles respondem a pergunta: “Como saberemos que atingimos o objetivo?”.

Em que áreas os OKRs podem ser utilizados?

Esta é uma pergunta recorrente quando falamos de OKR: 

“Em quais áreas OKR pode ser usado?”

O problema não está na resposta para esta pergunta, mas na pergunta em si. Tradicionalmente as empresas definem suas metas dentro de suas áreas ou departamentos, reforçando ainda mais os silos organizacionais e impedindo qualquer tipo de colaboração entre diferentes times.

Outras perguntas típicas de quem adota OKR com foco excessivamente em áreas ou times são:

• Quais são bons Key Results para RH? E para Marketing?
• Como usar OKR para inovação? E para projetos? E para B2B?

Quando trazemos a filosofia de OKR para uma organização, precisamos de perguntas diferentes como:

• Conhecemos o nosso problema? E o nosso cliente?
• Quais comportamentos dos nossos clientes queremos mudar ou influenciar?
• Onde queremos chegar com nossos produtos e serviços?
• Quem precisa atuar em conjunto para que possamos atingir nossos principais objetivos?

A internet está cheia de exemplos de OKR que não ajudam muito a compreender a essência desta ferramenta. A seguir vamos passar por alguns exemplos e refletir sobre cada um deles.

Minha intenção ao trazer os exemplos abaixo é lhe ajudar a enxergar OKR como algo que ajuda a planejar com base em resultados (outcomes, em Inglês), deixando de lado, ao menos temporariamente, o modelo mental de tarefas e medição de esforço.

Afinal, se você entrega todas as suas tarefas e nada muda, você continua sendo ineficaz.

Exemplos de OKRs que não servem de exemplo

Vejamos alguns entre tantos exemplos de OKR disponíveis na internet que você não deve seguir.

Exemplos de OKR de tecnologia

Existe algo em comum em todos os Key Results acima: nenhum deles representa resultado. O verbo “lançar”, por exemplo, já explica o problema. Trata-se de uma ação, uma atividade ou projeto (ou qualquer que seja a sua forma de nomear esforço). 

Para chegar a um Key Result, faça perguntas como:

• “Por quê queremos lançar atualizações?"
• “Quais benefícios teremos com elas?”
• “Como iremos medir que as atualizações tiveram sucesso?”

A quantidade de exemplos de OKR na internet que na verdade representam tarefas é interminável.

Além de todos os Key Results deste exemplo acima não terem números, nenhum deles representa resultado. Todos representam esforço pois são atividades a serem realizadas. 

Além disso, a descrição do objetivo acima tem 3 problemas:

1. ele representa um projeto (implementar sistema)
2. ele contém uma meta com número (qualitativa)
3. a forma que está escrita dificilmente é considerada aspiracional ou motivador 

Exemplos de OKR de uma fábrica

Antes de continuar lendo, veja se você consegue identificar pelo menos 3 problemas no OKR acima.

Problema 1

O objetivo acima contém uma meta de produção com um número (20%). Releia a definição de objetivo acima e você notará facilmente o problema.

Problema 2

"Contratar 20 colaboradores” é uma atividade (mesmo que sejam 20, são 20 atividades). O fato de um Key Result conter um número não significa que ele representa resultado. A pergunta a ser feita aqui é:

 “O que você quer ao contratar 20 colaboradores”? Que resultado ou impacto você deseja?

Problema 3

O segundo Key Result também representa uma atividade ("renovar equipamentos") ou até um projeto com várias atividades que tem uma data para ser entregue (até setembro). Não é um Key Result pois não diz o benefício que se espera ao renovar equipamentos.

Exemplos de OKR de RH

Você percebe o desastre que podemos ter ao definir um OKR como este? O objetivo menciona “turnover”, mas nenhum Key Result diz qual o turnover que se espera após todo o esforço mencionado.

Temos diversos problemas nos KR's acima:

• “100%” dos novos contratados”: e se durante esse tempo mais pessoas forem contratadas? Eles entrarão na conta também ou não? O que é “fit com a cultura da empresa" e como meço isso? Elimine qualquer abstração de seus Key Results!
• “o colaborador deve ter conversado com pelo menos 10 pessoas”. Já pensou a qualidade das conversas que a pessoa pode ter ao ver que ela está sendo cobrada por “quantidade de conversas”? Diga-me como me medes e eu te direi como me comporto.
• “garantir que todos recebam ao menos 3 feedbacks”. Bem, se a empresa precisa colocar a quantidade de feedbacks como metas, ela tem um outro problema muito mais sério do que foco em resultado.

Exemplos de OKR de Comercial

Você consegue identificar melhorias no OKR acima? Que tal o objetivo? Bem, ele tem uma pitada de engajamento, mas poderia ser mais claro. De que mercado estamos falando?

O Key Result 1 representa resultado, mas é preciso avaliar como o market share será medido. Existe alguma referência ou material que publique dados sobre o mercado em questão para podermos comparar? Se sim, ótimo!

O Key Result 2 poderia ser mais claro. Quais oportunidades são essas? Busque clareza e ao mesmo tempo objetividade na escrita dos Key Results.

O terceiro Key Result, além de não ter número, é bastante vago. O que é estar “de acordo com as necessidades do cliente”? E se estiver, que resultados vamos gerar?

Exemplos de OKR de Marketing

Veja que em nenhum momento este OKR acima comunicou o resultado que se espera com essas campanhas. Trata-se puramente de uma lista de tarefas. Nenhum Key Result têm números que representam resultados de fato. 

O primeiro Key Result pode representar um resultado, mas qual a satisfação atual? De onde estamos partindo? Se é mensal, como este dado será medido em um ciclo trimestral de OKR? 

Os Key Results 2 e 3 são atividades. Aliás, definir OKR para a implantação de OKR é demais!!

Exemplos de OKR da empresa

Este OKR também tem alguns problemas. O primeiro é que o NPS não é medido em uma escala de 1 a 10 como o exemplo sugere. 

O segundo problema é que NPS pode ser uma indicação de que o cliente irá recomendar seu produto ou serviço para amigos, mas pode não ser uma indicação de que a satisfação do cliente melhorou (que é o que o objetivo acima diz). 

O terceiro problema está no segundo Key Result. Ele representa esforço (outputs, em Inglês) e não resultado.

Lembre-se: basta traduzir o termo “Key Results” que teremos “resultados chave” e não “projetos chave”, “atividades chave”, "features chave" e nem "User Stories Chave".

O famoso livro “Measure what matters”

Um dos grandes responsáveis por OKR se tornar tão popular é John Doerr, através de seu livro Measure What Matters ("Avalie o que importa", em português).

Sem dúvidas este é um livro que todo praticante de OKR deve ler. 

Porém, tome cuidado! Mais da metade dos exemplos de OKR citados no livro não são bons.

Muitos dos Key Results do livro nem número têm e representam atividades ao invés de resultado, como é o caso deste exemplo de OKR (mantive a versão original do texto em inglês):

O OKR acima mais parece o planejamento de um projeto do que um OKR. Esta é uma das maiores confusões que existe atualmente no mercado.

OKR não é uma ferramenta para gestão de projetos ou atividades.

Mas isso não significa que o OKR acima não tenha tido sucesso. Pelo contrário!

A Intel na época teve muito mais resultados que seus competidores pois conseguiu focar no que era mais importante para eles naquele momento e OKRs como este ajudaram muito. 

Mas então por que a minha crítica ao OKR acima? 

Andy Grove e John Doerr estão entre os maiores homens de negócios de todos os tempos. Quem sou eu para criticar um OKR publicado por eles!

Porém, OKR, assim como outras disciplinas, evoluiu com o passar dos anos. Na época que OKR surgiu na Intel não havia frameworks e métodos de gestão de atividades como hoje.

Assim, é natural observarmos atividades em exemplos antigos de OKR. No entanto, atualmente temos uma linha mais moderna de OKR que busca o planejamento baseado em benefícios mensuráveis, seja para o negócio, clientes ou colaboradores. 

O livro de Doerr traz alguns exemplos de Key Results que realmente representam resultados, como:

1. “Launch YouTube VR experience and grow VR catalog from X to Y videos.”
2. “Reach 80M total registered users.” 

O primeiro Key Result acima poderia ser simplificado. O resultado real que se deseja é “grow VR catalog from X to Y videos”. A parte que antecede esta frase é uma atividade e não precisaria (ou não deveria) estar atrelado ao Key Result, justamente para abrir possibilidades de ideias para atingir o resultado.

O famoso livro “Organizações Exponenciais”

No livro Organizações Exponenciais de Salim Ismail, Michael Malone e Yuri Van Geest (outro best-seller de gestão), os autores compartilham sua vasta pesquisa de empresas consideradas exponenciais, como Waze, Tesla, Airbnb, Uber, Netflix, Google Ventures, GitHub, e 60 outras empresas, tais como GE, Coca Cola, Amazon, Citibank.

Trata-se de uma leitura muito interessante sobre as tendências organizacionais e tecnológicas consideradas essenciais e que podem ser aplicadas em empresas, desde startups até grandes multinacionais.

Uma das práticas citadas pelos autores é OKR. Apesar de explicar corretamente os conceitos de Objetivo e Resultado Chave, os exemplos citados não ajudam muito. 

O seguinte exemplo de OKR é citado no livro:

Você percebe o padrão do problema se repetindo?

"Formar 2 parcerias" pode parecer um resultado, mas é uma ação. Que parcerias são essas? O que é "estratégica"? O que espero de uma parceria estratégica?

Como diz o ditado, o buraco é mais embaixo. Um Key Result desse necessita de mais diálogo e raciocínio para ser melhorado. É possível!

Além disso, "Conduzir uma campanha de Adwords" é uma atividade. E este Key Result fere uma das principais regras do planejamento direcionado a resultado:

Regra de ouro: Se não tem um número, não é um Key Result.

Mas lembre-se: não é porque existe um número que é um Key Result. Caso contrário "limpar a minha mesa 3 vezes por semana" seria um ótimo Key Result para a minha empresa.

Você não precisa de outra ferramenta para gerenciar atividades

Você certamente não precisa de mais uma ferramenta para gestão de atividades.

Frameworks como o Scrum e métodos de gestão como o Kanban ou mesmo metodologias como PMBOK e Prince2 (gestão de projetos) estão aí para nos ajudar a fazer a gestão de atividades e do fluxo do trabalho, dependendo da natureza do produto ou serviço que você está construindo.

Mas e o tal de “Key Result de milestone”? 

Se você já ouviu falar de “Key Result de milestone”, você sabe que ele representa entregas (atividades). Bem, utilizar OKR para descrever entregas ou milestones é abrir mão de um rico diálogo que pode existir em torno do motivo pelo qual o milestone está sendo definido. 

Muitas vezes não é fácil chegar em bons Key Results e este é, em geral, um motivo para “desistir” da busca pelo resultado. Mas esse é justamente o trabalho a ser feito.

Não vale ter preguiça de chegar em bons Key Results e apelar para “OKR milestones”. 

Veja outros exemplos de Key Results abaixo:

• Aumentar o ticket médio do carrinho de compras de R$200,00 para R$280,00
• Reduzir o custo de aquisição de clientes de R$1200,00 para R$600,00
• Aumentar a taxa de clientes recorrentes mensais em 20%
• Aumentar a quantidade de leads qualificados de 1200 para 2000 
• Atingir 13000 usuários ativos no produto
• Aumentar a conversão da página de produto em 5%
• Reduzir o volume de reclamações de entrega de 15% para 5%
• Aumentar o ROI da campanha de marketing em 25%
• 25% dos usuários trial migrados para o modelo pago
• Reduzir a quantidade de devolução de produtos em 20%

Claro que você não tem os contexto nos quais esses Key Results estão inseridos (e nem os seus objetivos), mas olhando para eles podemos dizer que eles fazem a diferença.

De fato eles representam uma melhoria de desempenho em algum aspecto do negócio e, portanto, não são simplesmente um item de uma lista de to-do’s a ser “ticado”. 

Observe os verbos utilizado no início da descrição de cada Key Result acima.

Uma dica simples é pensar em verbos como "aumentar", "reduzir", "atingir", "diminuir". São verbos que representam alguma mudança para um estado melhor.

Verbos como "entregar", "instalar" ou "desenvolver" em geral estão relacionados a atividades e não à esforço.

Como definir melhores OKRs?

Grande parte dos problemas na definição de OKRs têm uma origem em comum: o não reconhecimento da diferença entre gestão de projetos (ou atividades, programas, etc.) e definição de metas e objetivos. 

Ao escrever seus OKRs, não siga a multidão de exemplos ruins que infelizmente são criados diariamente em posts na internet. Evite orientação à atividades (esforço), milestones e não use linguagem abstrata. 

Aproveite para conhecer minha planilha de OKR e fazer o download gratuitamente!

Ao invés disso, faça algumas perguntas como:

• Por que esse projeto ou atividade é importante?
• O que ele vai trazer de resultado se tiver sucesso? O que irá mudar?
• Como saberemos se vamos ter sucesso? Quais números irão mudar?

Não se trata de decidir se seremos orientados a atividade ou a resultado. Ambos são importantes e têm seu espaço, mas no momento certo.

Precisamos ser orientados a atividades quando gerenciamos o esforço investido e precisamos ser orientados a resultados para garantir que esses investimentos não sejam desperdiçados.

Gerenciar atividades é algo importante, mas sem o pensamento de resultado a abordagem de microgerenciamento de tarefas nunca irá deixar de existir.

Então, ao invés de designar projetos para suas equipes, designe problemas ou oportunidades e permita que haja o diálogo entre eles em torno da construção de bons OKRs.

Além disso, muitas empresas ainda pensam em “OKR de [coloque aqui seu departamento preferido]”.

Falar em “OKR do Marketing” ou “OKR da Tecnologia” significa ignorar uma etapa importante: a busca por colaboração entre diferentes partes da empresa.

O que importa não é cada área configurar seus OKRs em silos, seguindo o organograma da empresa.

A base para construção de bons OKRs não deve ser o organograma, mas sim a estratégia da empresa e os principais objetivos do negócio. 

A partir daí, temos a oportunidade de criar OKRs que podem ser compartilhados entre diferentes frentes de trabalho.

Muitas empresas naufragam com suas iniciativas de escalar OKR devido à falta de colaboração principalmente entre membros da média gestão e entre executivos.

A colaboração até acontece em times que passam a adotar frameworks e métodos ágeis em seu processo de transformação, mas pouco se fala sobre como gestores devem colaborar.

Como um programa de OKR pode me ajudar

OKR é sobre ter um processo dialógico frequente na organização. É a estratégia do negócio ganhando vida em cada alma na empresa, engajando todos em um processo de aprendizado e criação de soluções com foco no que mais importa.

O processo de implementação de OKR em uma organização não é algo feito da noite para o dia. Ter um processo eficaz de OKR (que inclui experiência para definir bons OKRs) não é nada fácil.

Trata-se muitas vezes uma mudança organizacional e cultural e, portanto, deve existir um processo de gestão desta mudança liderado de forma séria.

Eu acredito que cada empresa é única e que nunca existirá uma única forma de adotar OKR. Um curso de OKR “de prateleira” nunca irá atender totalmente as expectativas de cada negócio.

É preciso atuar junto aos executivos, gestores e membros dos times através treinamento, facilitação e coaching, para que eles sejam protagonistas no processo de tornar OKR parte da cultura da empresa.

E isso acontece em um programa planejado de adoção de OKR que engaje pessoas de diferentes partes e níveis da organização.

Concluindo, OKR é uma ferramenta. Um meio para um fim. Usar uma ferramenta moderna com base em princípios de gestão do século XIX e XX pode ser um grande desperdício.