Encontrar o melhor modelo de gestão para a empresa é um dos desafios comuns a todos os líderes e gestores. A abordagem para definição de objetivos, afinal, impacta na experiência das pessoas que compõem a empresa e, consequentemente, nos resultados do negócio. E, se você se interessa pelo assunto, provavelmente já ouviu falar em MBO.
Management by Objectives, ou, em tradução livre para o português, gestão por objetivos, é um dos modelos mais antigos e populares do mundo corporativo, tendo sua origem na década de 50. Com tanto tempo de protagonismo, naturalmente, o MBO serviu de inspiração para o surgimento de outras metodologias, como OKR.
Os dois conceitos se relacionam, mas têm diferenças fundamentais. Neste post, você vai se aprofundar nessas metodologias, compreender suas vantagens e desvantagens e descobrir como OKR vêm conquistando cada vez mais espaço no mundo dos negócios. Acompanhe!
O que é MBO?
MBO, também conhecido por Gestão por Objetivos (GPO) ou Administração por Objetivos (APO) é uma tradicional abordagem de gestão organizacional que tem como base a definição de objetivos claros, específicos e acordados entre gestores e colaboradores.
Essa prática foi concebida por Peter Drucker (uma das maiores referências da gestão moderna e popularizada em seu livro The Practice of Management, lançado em 1954. Entre os anos 50 e 70, o conceito de MBO foi sendo refinado e teve uma ampla adoção nas empresas da época.
Durante muitas décadas, MBO foi considerado a melhor prática, “o jeito certo” de gerir o desempenho de uma empresa, se tornando quase uma “bíblia” para muitas organizações.
Características do Management by Objectives
Uma das principais motivações de Drucker era criar uma cultura na qual houvesse objetivos comuns na empresa para gerar alinhamento, em busca de um ambiente que fosse ao mesmo tempo produtivo e sustentável, e com maior envolvimento dos colaboradores
Segundo a abordagem MBO, o gestor define um conjunto de objetivos junto aos colaboradores, que se tornam responsáveis diretos pelo atingimento nos prazos acordados. Em seguida, se inicia uma etapa de avaliação do desempenho e, finalmente, o processo de compensação.
A abordagem de Drucker representou uma grande evolução em relação às práticas anteriores, nas quais objetivos e planos são totalmente definidos de forma top-down (cascateados de cima para baixo até o último nível), restando aos colaboradores ouvir quais são suas metas e atividades.
Neste sentido, MBO trouxe algo fundamental e inovador para o mundo da gestão: o diálogo entre profissionais em diferentes níveis organizacionais na definição conjunta de objetivos.
Na prática, a ideia é que o gestor traga objetivos e mensurações específicas para uma conversa com o colaborador. Por sua vez, o colaborador também traz objetivos específicos que acredita que devam ser definidos para melhor contribuir com o trabalho.
Ao final de um período, o colaborador é então julgado pelo seu progresso, podendo receber uma promoção, aumento, treinamento ou mesmo demissão de acordo com o resultado.
De acordo com os praticantes de MBO, essa abordagem aumenta a motivação dos colaboradores e gera uma melhor comunicação na empresa.
Ao formular o método MBO, Drucker definiu 5 passos que a empresa deve seguir:
- definir ou revisar os objetivos da empresa a partir da visão e missão;
- traduzir os objetivos da empresa em objetivos SMART dos colaboradores;
- monitorar e estimular o atingimento dos objetivos;
- avaliar os resultados;
- fornecer feedback e recompensar o progresso dos colaboradores.
Vantagens e desvantagens de MBO
Ao seguir a metodologia desenhada por Drucker, você pode atrair alguns benefícios para o seu negócio. É inegável, por exemplo, que o MBO, em certo nível, melhora o desempenho organizacional a partir do alinhamento de metas individuais e gerais. A abordagem também busca um envolvimento maior dos colaboradores e aprimora a comunicação da empresa.
Contudo, apesar de sua ampla adoção durante as últimas décadas, existem críticas importantes ao modelo de MBO. Muitas dessas vantagens proporcionadas pela metodologia estão defasadas e já são, para o contexto de inovação e rápidas mudanças da atualidade, insuficientes.
Edwards Deming, outra grande referência em gestão, argumenta que definir objetivos específicos tais como metas de produção pode levar os funcionários a atingir a meta a qualquer custo. Ou seja, podem optar por pegar “atalhos” que podem significar problemas como gastos acima do normal ou entregas de baixa qualidade.
Segundo Deming, a falta de uma visão sistêmica da empresa e do negócio, focando somente em metas localizadas, faz com que o processo de definição de metas seja muitas vezes deturpado.
De fato, o próprio Peter Drucker já alertava que uma visão sistêmica era necessária para evitar uma possível miopia na definição de metas, mas até hoje esse conselho parece ser ignorado por muitas empresas.
Infelizmente, é muito comum observarmos metas que são deturpadas, gerando comportamentos contrários aos que eram desejados no momento da definição da meta.
Além disso, ainda é raro vermos gestores capacitados para terem diálogos autênticos junto aos colaboradores em um exercício de definição de objetivos. A ausência desse diálogo acaba tornando o processo extremamente formal e mecânico (e muitas vezes amedrontador), o que dificulta a empresa a se adaptar para inovar.
O que é OKR?
Diante das críticas ao modelo de gestão de objetivos que predominou no mundo empresarial desde a década de 50, é uma boa ideia olhar para outras metodologias. E é aí que entra o OKR, que é um acrônimo para Objectives and Key Results. Em português, Objetivos e Resultados-Chave. Essa é uma ferramenta que vem ganhando muita tração no mundo dos negócios.
OKR é uma ferramenta poderosa para conduzir o processo de definição de objetivos. Mais do que isso, ela estabelece os resultados-chave, que são elementos fundamentais para mensurar o progresso em direção aos resultados desejados. Aqui, temos três palavras-chave fundamentais: foco, colaboração e alinhamento.
Alcançar o foco em resultados é um desafio para muitas empresas, mas, por meio de OKRs, esse objetivo se torna mais factível. Isso porque, a partir da definição clara de poucos e bons resultados-chave, fica mais fácil para todos os envolvidos destinarem suas atenções ao que realmente importa, evitando desgastes desnecessários com atividades pouco impactantes.
Para isso acontecer, claro, é preciso fortalecer a colaboração. Tanto líderes quanto liderados devem colaborar na definição dos objetivos e resultados-chave, garantindo assim o alinhamento em relação aos esforços que serão realizados em busca de cada objetivo.
Assim, a abordagem permite que toda a empresa se mobilize de forma eficiente para tomar as decisões , nos momentos oportunos. Perceba que, aqui, estamos falando de um modelo de gestão que vai muito além do gerenciamento de metas. OKR tem como um de seus pilares o pensamento estratégico e sistêmico junto aos colaboradores, os quais passam a conhecer o propósito e a estratégia dos produtos e serviços com os quais atuam.
O resultado? Equipes que sabem porque fazem o que fazem, sabem como devem medir seus progressos e que, consequentemente, se sentem mais conectadas e satisfeitas no trabalho. No escopo mais amplo, estamos falando de um aumento significativo na produtividade do negócio.
Afinal, MBO tem relação com OKR?
Observando o último tópico, podemos notar algumas semelhanças entre OKR e MBO, certo? Ambas se debruçam na definição clara de objetivos para orientar o trabalho dos colaboradores e falam da importância de um alinhamento organizacional. Contudo, o fato é que os OKRs mergulham de forma mais profunda nas necessidades do mundo atual dos negócios.
Isso se dá, principalmente, pela forma que OKR enxerga a falha, o risco e a motivação, conforme veremos a seguir.
Além disso, há a diferença na periodicidade com que são revisados. Quando falamos em MBO, há mais inflexibilidade nesse sentido, passando por processos anuais de revisão. Já as OKRs, para se adaptar a um contexto mais ágil, podem ser revisadas mensal ou trimestralmente.
Principais diferenças entre MBO e OKR
É inegável que MBO faz parte da história de OKR. A Intel foi a primeira empresa que, através de seu CEO Andy Grove, evoluiu a versão de Drucker, criando o iMBO (Intel’s MBO) na década de 70.
De lá para cá, o mundo das organizações evoluiu bastante. A complexidade do mundo aumentou exponencialmente, novas tecnologias surgiram, bem como novas formas de fazer gestão. Muito mais do que buscar eficiência operacional, as empresas precisam buscar a geração de valor constante para os clientes para se manterem competitivas.
Consequentemente, a disciplina de OKR também evoluiu muito. Hoje, podemos dizer que existem diferenças importantes entre MBO e OKR. Vejamos quais são.
Aversão à risco
MBO fomenta a clareza dos objetivos e das metas de produtividade. A precisão e a aversão a erros de MBO podem trazer grandes melhorias de eficiência em cenários mais lineares e previsíveis, como a manufatura.
Evitar o risco é algo natural com MBO, em parte, pelo fato dos objetivos estarem sempre atrelados a compensação e remuneração, colocando os colaboradores em um lugar de “jogar no seguro”.
Quando colaboradores notam que serão cobrados pelos seus objetivos individuais, eles podem, mesmo inconscientemente, restringir seu pensamento sistêmico e sua criatividade rumo a soluções inovadoras para os problemas.
Em cenários mais complexos que requerem algum grau de inovação para endereçar novos tipos de problemas, fomentar uma cultura de evitar a falha pode ser desastroso, além de limitar o crescimento dos colaboradores para além de suas zonas de conforto.
Neste sentido, OKR raramente deve ser atrelado à remuneração. Com OKR, definimos objetivos de forma sistêmica, coletiva e transparente, com base em um ambiente psicologicamente seguro onde equipes aprendem rapidamente com as falhas e se adaptam. Assim, a falha é vista como parte de um processo de busca de criação de valor para o cliente e para o negócio.
Além disso, MBO atua com base na motivação extrínseca dos colaboradores, por meio de compensações, conforme já citado. Quando começamos a fortalecer a cultura de OKR, gestores e colaboradores se tornam mais confiantes e ambiciosos para experimentar diferentes soluções.
Para isso, mais importante do que o resultado final do objetivo em si, é o processo para chegar lá. Os membros da equipe passam a se enxergar como contribuir em prol de um objetivo comum, em um espaço que fomenta a colaboração, autonomia e inovação.
Desta forma, balanceamos os motivadores extrínsecos com os intrínsecos, criando sistemas de trabalho mais auto-organizados, resilientes e criativos.
A anatomia de OKR
Outra diferença está na anatomia de um OKR. Um OKR é formado por um Objetivo (letra O) e um conjunto de Resultados-chave (KRs — Key Results).
O objetivo representa onde você quer chegar, o que você deseja melhorar. Ele é descrito por uma frase curta, clara, qualitativa e aspiracional que representa um problema a ser resolvido ou uma oportunidade.
Um objetivo de OKR tem atrelado a ele de dois a cinco Key Results — os resultados-chave que representam como você medirá que está evoluindo rumo ao objetivo definido.
Os resultados-chave devem conter sempre um número e uma métrica relevante para o atingimento do objetivo.
Exemplo de OKR
Objetivo: encantar os consumidores dos nossos produtos.
Key Results:
- KR1: aumentar a taxa de recompra de 10% para 20%;
- KR2: aumentar a quantidade de usuários ativos mensais de 5.000 para 8.000;
- KR3: aumentar o índice de satisfação dos clientes de 6,3 para 8.
No MBO, por outro lado, não existem os conceitos de objetivo com resultados-chave. Muitas vezes é fácil definir objetivos, mas o difícil é definir boas métricas e saber medir! E é aí que entram os Key Results do OKR.
Além de trazer um mecanismo de mensuração eficaz, OKRs ajudam a estimular a criatividade e o engajamento das pessoas envolvidas na elaboração dos objetivos e resultados.
De fato, os Key Results definem o que é sucesso por meio de métricas quantitativas. Portanto, se não tem um número, não é um resultado-chave.
OKR é sobre transparência e colaboração
Embora MBO tenha ampliado muito a transparência no processo de gestão, a definição de objetivos com MBO geralmente acontece de forma individual e confidencial, gerando muitas vezes uma competitividade interna entre as pessoas. Parte desse problema vem do fato de os objetivos serem atrelados a esquemas de compensação e remuneração.
Por outro lado, a prática de OKR traz mais transparência, fomentando diálogos principalmente entre times para que juntos possam colaborar rumo ao que é mais importante para o cliente e para o negócio.
A ideia é que OKRs da empresa e dos times sejam públicos para qualquer colaborador. Isso fortalece o senso de pertencimento e fornece uma clareza fundamental para as pessoas envolvidas, resultando em mais engajamento e produtividade.
Com que frequência os MBOs e OKRs são revisados?
As empresas que usam MBO tendem a utilizar uma cadência anual para definição de objetivos e avaliação de desempenho.
Ou seja, elas estabelecem os objetivos para os colaboradores para um horizonte de um ano inteiro e, ao final do ano, o desempenho é avaliado para alimentar o processo de remuneração.
Atualmente, pensar em um ciclo anual de definição de objetivos não parece mais fazer sentido. Poucas empresas estão em um contexto de negócio no qual é possível garantir previsibilidade e estabilidade durante 12 meses.
OKR, por outro lado, sugere, além de ciclos mais longos, ciclos menores de definição e revisão de objetivos, tipicamente três meses, trazendo mais agilidade para o negócio e permitindo mais correções de rota ao longo do ano.
Como o MBO e OKR são mensurados?
Objetivos definidos com MBO podem ser qualitativos ou quantitativos, variando de acordo com a organização.
OKR sugere mensurações muito mais precisas e quantitativas para os objetivos definidos.
Os Key Results sempre devem ter um número, ser mensuráveis e precisam representar de forma deliberada a geração de benefícios para os clientes e para o negócio.
Ou seja, OKR é uma metodologia que favorece a mensuração precisa dos resultados que realmente importa. Assim, torna-se mais adequado para o contexto moderno dos negócios orientados a dados.
Por que o OKR tem se tornado preferência pelas empresas
Após sua origem na Intel, OKR foi popularizado por sua adoção pelo Google, Twitter, Amazon, Spotify, Adobe entre outras empresas de sucesso. Atualmente, empresas de diferentes setores, desde pequenas startups até grandes multinacionais, têm adotado OKR para trazer foco, alinhamento, agilidade e alto desempenho.
De fato, OKR é uma ferramenta simples de compreender, mas não é tão fácil de ser implementada com eficácia. Contudo, vem ganhando popularidade à medida que os gestores compreendem que, sem o foco no cliente e nos resultados-chave, fica difícil construir um modelo de gestão que confira benefícios para o negócio e engaje os colaboradores.
Sua adoção requer apoio e patrocínio dos líderes e executivos da empresa, facilitadores internos para ajudar na adoção, treinamento profissional e principalmente persistência e disciplina.
Portanto, se a sua empresa precisa de mais foco, maior alinhamento da estratégia com o trabalho que é priorizado pelas equipes e maior capacidade de inovação, OKR pode ser um poderoso aliado.
Embora o MBO ainda seja adotado em muitas empresas mundo afora, a tendência é que ele seja gradualmente substituído pela OKR. A metodologia de Objectives and Key Results vem ganhando cada vez mais espaço pela sua simplicidade, pragmatismo, foco no cliente e também pelo lado aspiracional que ele traz, contribuindo com o engajamento das equipes.
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