Group thinking na estratégia é um fenômeno recorrente em organizações bem estruturadas, com líderes experientes e times altamente qualificados. Muitas decisões ruins não surgem por falta de gente capaz, mas quando o grupo, quase sem perceber, começa a proteger o consenso e o conforto, em vez de buscar entendimento real sobre os desafios que enfrenta.
Esse tipo de erro é difícil de enxergar de dentro. O ambiente parece saudável, as reuniões são cordiais, as decisões fluem rápido. Justamente por isso, o risco passa despercebido.
O que é group thinking e por que ele afeta a tomada de decisão estratégica
Group thinking acontece quando a coesão do grupo passa a ser mais importante do que a qualidade do pensamento coletivo. Grupos bem intencionados começam a evitar tensões, suavizar discordâncias e preservar o otimismo, mesmo quando os sinais indicam que algo precisa ser questionado.
Informações incômodas perdem espaço. Alternativas deixam de ser exploradas com profundidade e críticas são amenizadas, inclusive no pensamento individual. Não por medo explícito, mas por um desejo legítimo de contribuir, não gerar atrito e manter harmonia.
O problema é que estratégia exige fricção. Sem ela, o grupo até decide, mas decide mal.
Group thinking não nasce na reunião, nasce antes dela
É comum tentar combater o group thinking ajustando o formato das reuniões ou incentivando mais participação. Isso ajuda, mas raramente resolve o problema na raiz.
Na prática, o erro começa antes do grupo se reunir. Ele surge da forma como estratégia é entendida.
Quando estratégia é tratada como definir um resultado desejado e, rapidamente, escolher ações para chegar lá, cria-se um atalho perigoso. Esse atalho mistura desejo com análise e transforma desafios complexos em decisões simples demais.
O grupo deixa de entrar na conversa para pensar. Entra para confirmar.
Quando o resultado desejado vira o ponto de partida
Em muitas decisões estratégicas, o ponto de partida já está contaminado. Um líder, ou um pequeno núcleo de poder, tem clareza sobre o resultado que quer alcançar. Esse resultado, quase sempre, já vem associado a uma ou duas ações preferidas.
A partir daí, o papel do grupo muda. Em vez de explorar o problema, entender suas causas e testar hipóteses, o foco passa a ser ajustar detalhes, alinhar discursos e construir uma narrativa coerente para sustentar a decisão.
A reflexão coletiva deixa de existir não por falha do grupo, mas porque a escolha já foi feita.
Um exemplo clássico de group thinking em decisões estratégicas
Um dos casos mais estudados de group thinking aconteceu na invasão da Baía dos Porcos, no início dos anos 1960, durante o governo de John F. Kennedy.
Kennedy reuniu alguns dos conselheiros mais experientes e respeitados dos Estados Unidos. Havia alto nível técnico, informação disponível e intenção genuína de tomar a melhor decisão. Ainda assim, o grupo convergiu rapidamente para uma estratégia frágil.
Relatos posteriores mostram que dúvidas relevantes existiam. Havia questionamentos sobre a viabilidade militar, sobre o apoio local e sobre os riscos políticos. Mas essas dúvidas foram suavizadas ao longo das discussões. O clima de coesão, o respeito à autoridade e o desejo de não parecer desalinhado falaram mais alto.
O grupo não entrou para questionar a estratégia. Entrou para refiná-la e justificar uma decisão que já parecia tomada.
O resultado foi um fracasso estratégico amplamente conhecido.
O ponto aqui não é o episódio histórico em si, mas o padrão. Situações semelhantes acontecem todos os dias em empresas, conselhos e comitês executivos, em escala menor, mas com impactos relevantes.
Um exemplo empresarial em finanças e tecnologia
Um caso emblemático aconteceu no banco Wells Fargo, uma das maiores instituições financeiras do mundo, altamente digitalizada e com forte uso de tecnologia em seus processos comerciais.
Durante anos, a liderança sustentou metas agressivas de vendas de produtos financeiros por cliente. Internamente, havia sinais claros de que as metas eram irrealistas e estavam gerando comportamentos distorcidos. Funcionários alertavam, indicadores de risco apareciam, relatos de práticas inadequadas surgiam.
Ainda assim, o consenso interno se manteve. O discurso dominante era de sucesso, eficiência comercial e execução exemplar. Questionar as metas significava questionar a própria estratégia, o que poucas pessoas se sentiam confortáveis em fazer.
O grupo não discutia se o modelo fazia sentido. Discutia como executá-lo melhor.
O resultado foi um escândalo de grandes proporções, com milhões de contas abertas indevidamente, danos reputacionais severos e bilhões em multas. O problema não foi falta de dados nem de capacidade analítica. Foi convergência precoce, reforçada por cultura, poder e narrativas de sucesso.
Como fazer diferente na prática
Evitar group thinking não é uma questão de reunir pessoas mais inteligentes. É uma questão de mudar o processo de pensamento coletivo.
- O primeiro passo é começar pelo diagnóstico, não pelo objetivo. Antes de falar sobre metas, crescimento ou resultados desejados, o grupo precisa ter clareza sobre qual problema real está tentando resolver.
- O segundo passo é criar espaço explícito para alternativas. Isso inclui explorar caminhos desconfortáveis, testar hipóteses concorrentes e permitir que ideias impopulares existam sem punição.
- O terceiro passo é adiar decisões. Não por indecisão, mas por respeito à complexidade do desafio.
Perguntas práticas para líderes usarem em reuniões estratégicas
Algumas perguntas simples ajudam a reduzir o risco de group thinking e elevar a qualidade da discussão estratégica:
- Qual problema estamos realmente tentando resolver aqui, independentemente da solução que já preferimos?
- Que sinais ou dados estamos ignorando porque não combinam com a narrativa atual?
- Que alternativa plausível estamos deixando de explorar? Por quê?
- Se essa estratégia falhar, o que provavelmente terá sido ignorado hoje?
- Quem na sala discorda, mesmo que parcialmente, e o que essa discordância nos ensina?
- Que decisão estamos evitando adiar por desconforto, e não por falta de tempo?
Essas perguntas não garantem boas decisões. Mas criam o espaço necessário para que o pensamento estratégico aconteça de verdade.
Estratégia começa com boas perguntas
Estratégia não começa com respostas rápidas nem com planos detalhados. Começa com perguntas que ajudam o grupo a enxergar o problema real, explorar possibilidades e evitar decisões prematuras.
Em ambientes complexos, consenso rápido costuma ser um sinal de alerta, não de maturidade.
Criar espaço para pensar melhor pode gerar desconforto. Mas quase sempre é o que separa decisões medianas de decisões realmente estratégicas.
