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Ejemplos de OKR

Si desea adoptar OKR o ya lo está utilizando, una precaución que debe tomar es con los ejemplos de OKR disponibles en internet. En este artículo traigo diversos ejemplos buenos y malos para que pueda comprender la diferencia entre ellos y no cometer los mismos errores.

La creciente popularidad de OKR, junto con la velocidad de publicación de contenido en blogs y redes sociales ciertamente ayuda a aumentar la fama de esta herramienta.

Al mismo tiempo, esto trae un problema grave: la cantidad de ejemplos de OKR publicados que distorsionan totalmente el concepto de OKR.

Si buscas por “ejemplos de OKR” en Google, gran parte de los artículos mejor clasificados contienen ejemplos que van contra la propia esencia de OKR: una planificación con base en resultados medibles.

¿Qué es OKR?

OKR es una forma colaborativa de definir y comunicar objetivos y generar enfoque y alineación hacia contribuciones medibles que hacen avanzar a la empresa. 

Se trata de una herramienta que ayuda a movilizar a toda la empresa hacia la eficiencia deseada.

Las raíces de OKR son tan antiguas cuanto la filosofía de MBO (Management by Objectives) popularizada por Peter Drucker. Esto, a su vez, tuvo precursores que ya traían la importancia de objetivos como un pilar fundamental para la gestión, como Henri Fayol, Mary Follett y James McKinsey.

A partir de la década de los 70, el concepto de Objectives (objetivos) y Key Results (resultados clave) pasó a ser difundido por su creador Andy Grove, entonces CEO de Intel.

A partir de entonces, empresas como Oracle, Google, LinkedIn y Tweeter pasaron a adoptar los OKR. Hoy vemos más y más casos de adopción en organizaciones desde pequeños negocios, startups, hasta grandes empresas que figuran en la lista Fortune 500.

En este video podemos ver un especial momento donde Andy explica sobre la simplicidad de este concepto:

Un objetivo, cuando está bien escrito, describe de manera cualitativabreve atractiva aquello que desea lograr.

Por su vez, los Key Results, cuando están bien definidos, describen cómo se medirá su progreso hacia el objetivo y, por lo tanto, siempre tiene números en su descripción. Ellos responden la pregunta:

“¿Cómo sabemos que logramos un objetivo?”

¿En qué áreas se pueden utilizar los OKR?

Esta es una pregunta recurrente cuando hablamos de OKR: "¿En qué áreas se puede utilizar los OKR?"

El problema no está en la respuesta para esta pregunta, sino en la pregunta en sí.

Tradicionalmente, las empresas definen sus objetivos dentro de sus áreas o departamentos, fortaleciendo aún más los silos organizacionales y evitando cualquier tipo de colaboración en diferentes equipos.

La palabra silo en este contexto representa los tradicionales departamentos “aislados” con su jerarquía y sus propios procesos y objetivos definidos de manera aislada del resto de la empresa.

Eso lleva a optimizaciones locales en perjuicio de la optimización global (sistémica) del negocio.

Otras preguntas típicas para quienes adoptan OKR con un enfoque excesivo en áreas o equipos son:

  • ¿Cuáles son buenos Key Results para RH? ¿Y para marketing?
  • ¿Cómo usar OKR para la innovación? ¿Y para proyectos? ¿Y para B2B?

Cuando traemos la filosofía de OKR para una organización, necesitamos hacernos preguntas diferentes como:

  • ¿Conocemos nuestro problema? ¿Y nuestro cliente?
  • ¿Cuáles comportamientos de nuestros clientes queremos cambiar o influenciar?
  • ¿Dónde queremos llegar con nuestros productos y servicios?
  • ¿Quiénes deben actuar juntos para que podamos lograr nuestros principales objetivos?

Internet está llena de ejemplos de OKR que no ayudan mucho a comprender la esencia de esta herramienta. A continuación, vamos a pasar por algunos ejemplos y reflexionar sobre cada uno de ellos.

Mi intención al traer estos ejemplos es ayudarle a ver el OKR como algo que ayuda a planificar con base en resultados (outcomes, en inglés), dejando a un lado, al menos por ahora, el modelo mental de tareas y medición de esfuerzo.

Después de todo, si entregas todas tus tareas y nada cambia, sigues siendo ineficaz.

Ejemplos de OKRs que no sirven como ejemplo

Veamos algunos de los muchos ejemplos de OKR disponibles en Internet que no debería seguir.

Ejemplos de OKR de tecnología

Un conocido fabricante de software de gestión publicó el siguiente ejemplo de OKR:

Objetivo

Lanzar hasta diciembre un nuevo producto en el mercado


KR1

Desarrollar el producto hasta abril

KR2

Realizar una encuesta para probar la aceptación del producto antes de agosto

KR3

Realizar los debidos ajustes hasta octubre

KR4

Lanzar 3 actualizaciones por mes de nuestro producto

Hay algo en común en todos los Key Results anteriores: ninguno de ellos representa un resultado

El verbo “lanzar”, por ejemplo, ya explica el problema. Se trata de una acción, una actividad o un proyecto (o cualquiera que sea su forma de denominar esfuerzo).

Para llegar a un Key Result, haga preguntas como:

  • ¿Por qué queremos lanzar actualizaciones?
  • ¿Cuáles beneficios tendremos con ellas?
  • ¿Cómo iremos medir el éxito de las actualizaciones?

 La cantidad de ejemplos de OKR en internet que en realidad representan tareas es infinita.

A seguir un ejemplo más que no debe seguir:

Objetivo

Implementar un sistema de registro y ahorrar 10% en las compras


KR1

Desenvolver un nuevo sistema hasta junio

KR2

Hacer todas las pruebas de integración hasta Julio

KR3

Lanzar un nuevo sistema hasta agosto

Además de que los Key Results de este ejemplo anterior no tienen números, ninguno de ellos representa un resultado. Todos representan un esfuerzo pues son actividades a realizar.

La descripción del objetivo anterior tiene tres problemas:

  • Representa un proyecto (sistema de implementación)
  • Contiene un objetivo con número (cualitativa)
  • la forma que está escrita difícilmente se considera aspiracional o motivadora

Ejemplos de OKR de una fábrica

 Otro fabricante de software para gestión publicó el siguiente OKR en su lista de ejemplos:

Objetivo

Lograr un 20% más de producción en el próximo semestre


KR1

Contratar 20 colaboradores

KR2

Invertir en equipo haciendo la renovación del 20% hasta septiembre

Antes de continuar la lectura, vea si puede identificar al menos tres problemas 

Problema 1

El objetivo anterior contiene una meta de producción con un número (20%). Vuelva a leer la definición del objetivo anterior y notará fácilmente el problema.

Problema 2

“Contratar 20 colaboradores” es una actividad (aunque sean 20, son 20 actividades). El hecho de que un Key Result contenga un número no significa que represente un resultado. La pregunta que se debe hacer aquí es:

  • “¿Qué quieres al contratar 20 colaboradores?”
  • ¿Qué resultado o impacto deseas?

Problema 3

El segundo Key Result también representa una actividad ("renovación de equipos") o incluso un proyecto con varias actividades que tiene una fecha de entrega (hasta septiembre).

No es un Key Result porque no dice el beneficio que se espera al renovar equipos.

Ejemplos de OKR de RH (Recursos Humanos)

Este es un OKR definido por un equipo de RH. Vea si encuentra al menos 3 problemas:

Objetivo

Lograr el mejor turnover de la historia


KR1

100% de los contratados nuevos tengan “fit” con la cultura de la empresa

KR2

Al final del onboarding el colaborador debe haber conversado con, por lo menos, 10 personas que tengan acciones complementarias a las suyas.

KR3

Asegurar que todos los colaboradores reciban al menos tres feedbacks al mes, dos de su líder directo y uno de colegas. 

KR4

Lançar 3 atualizações do nosso produto por mês

¿Te das cuenta del desastre que podemos tener al definir un OKR como este? el objetivo menciona “turnover”, pero ningún Key Result dice cual turnover se espera tras todo el esfuerzo mencionado.

Tenemos diversos problemas en los KR´s anteriores:

KR1: “el 100% de los contratados nuevos”:

¿y si durante este tiempo más personas fuesen contratadas? ¿Ellos también estarán en la cuenta o no? ¿Qué es “fit con la cultura de la empresa” y como mido eso? ¡Elimine cualquier abstracción de sus Key Results!

KR2: “El colaborador debe haber hablado con al menos 10 personas”.

¿Alguna vez ha pensado en la calidad de las conversaciones que una persona puede tener cuando ve que se le está cobrando por “cantidad de conversaciones”? Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto.

 KR3: “Asegurar de que todos reciban al menos 3 comentarios”.

Bueno, si la empresa necesita poner la cantidad de retroalimentaciones como metas, tiene otro problema que es mucho más serio que enfocarse en los resultados.

Ejemplos de OKR de un equipo comercial (ventas)

Este es un ejemplo publicado por un equipo de ventas:

Objetivo

Conquistar el mercado


KR1

Obtener 25% del market share

KR2

Abrir 30% de oportunidades más

KR3

Asegurar que todas las propuestas sean personalizadas de acuerdo a la necesidad del cliente.

¿Puede identificar mejoras en el OKR anterior? ¿Qué tal el objetivo?

Bueno, tiene un toque de compromiso, pero podría ser más claro. ¿De qué mercado estamos hablando?

El Key Result 1 representa resultados, pero es necesario evaluar cómo se medirá el market share. ¿Existe alguna referencia o material que publique datos sobre el mercado en cuestión para que podamos comparar? Si es así, ¡genial!

El Key Result 2 podría ser más claro. ¿Qué oportunidades son estas? Busque claridad y al mismo tiempo objetividad en la redacción de los Key Results.

El tercer Key Result, además de no tener un número, es muy vago. ¿Qué significa estar “de acuerdo con las necesidades del cliente”? Y si es así, ¿qué resultados vamos a generar?

Ejemplos de OKR de Marketing

Una empresa especializada en el lanzamiento de productos digitales publicó este ejemplo de OKR:

Objetivo

Lanzar campañas de marketing para la navidad


KR1

analizar campañas del último año hasta hoy

KR2

definir demanda de productos

KR3

definir el briefing de la campaña

Tenga en cuenta que el OKR anterior comunicó los resultados esperados de estas campañas en ningún momento. Es puramente una lista de tareas.

Ningún Key Result tiene números que realmente representen resultados.

Un software líder mundial en gestión de tareas publicó este OKR:

Objetivo

Mayor compromiso de los empleados


KR1

Satisfacción mensual promedio de al menos 4,8 puntos

KR2

Organizar una reunión semanal con un altavoz externo

KR3

Implementar OKRs en toda la empresa hasta el final de año.

El primer Key Result puede representar un resultado, pero ¿cuál es la satisfacción actual? ¿De dónde partimos? Si es mensual, ¿cómo se medirán estos datos en un ciclo trimestral de OKR?

Los Key Results 2 y 3 son actividades. De hecho, ¡definir OKR para la implementación de OKR es demasiado!

Ejemplos de OKR de la empresa

Veamos otro ejemplo que suele aparecer con frecuencia. Intente identificar los errores:

Objetivo

Mejorar la satisfacción del cliente


KR1

Obtener NPS de 8.0

KR2

Llegar a 500 respuestas en nuestra encuesta de satisfacción.

Este OKR también tiene algunos problemas. La primera es que el NPS no se mide en una escala del 1 al 10 como sugiere el ejemplo.

El segundo problema es que NPS puede ser una indicación de que el cliente recomendará su producto o servicio a sus amigos, pero puede no ser una indicación de que la satisfacción del cliente ha mejorado (que es lo que dice el objetivo anterior).

El tercer problema está en el segundo Key Result. Representa esfuerzo (outputs, en inglés) y no un resultado.

Recuerde: simplemente traduzca el término "Key Results" y tendremos "resultados clave" y no "proyectos clave" ni "actividades clave"

El famoso libro “Measure what matters”

Uno de los principales responsables de que OKR se haya vuelto tan popular es John Doerr, a través de su libro Measure what matters.

Sin duda, este es un libro que todo practicante de OKR debería leer.

Sin embargo, ¡ten cuidado! Más de la mitad de los ejemplos de OKR citados en el libro no son buenos.

Muchos de los Key Results del libro ni número tienen y representan actividades en lugar de resultados, como es el caso de este ejemplo de OKR (conservé la versión original del texto en inglés):

Objetivo

Demonstrate the 8080’s superior performance as compared to the Motorola 6800


KR1

Deliver five benchmarks

KR2

Develop a demo 

KR3

Develop sales training materials for the field force

KR4

Call three customers to prove the material works

El OKR anterior se parece más a la planificación de un proyecto que a un OKR. Esta es una de las mayores confusiones que existen actualmente en el mercado.

OKR no es una herramienta para gestionar proyectos o actividades.

Pero eso no significa que el OKR anterior no haya tenido éxito. ¡Por lo contrario!

Intel en ese momento tuvo muchos más resultados que sus competidores porque pudo concentrarse en lo que era más importante para ellos en ese momento y los OKRs como este ayudaron mucho.

Pero entonces, ¿por qué mi crítica al OKR anterior?

Andy Grove y John Doerr se encuentran entre los mejores empresarios de todos los tiempos. ¡Quién soy yo para criticar un OKR publicado por ellos!

Sin embargo, OKR, al igual que otras disciplinas, ha evolucionado a lo largo de los años. En la época que apareció OKR en Intel, no existían frameworks y métodos de gestión de actividades como los de hoy.

Por lo tanto, es natural observar actividades en ejemplos antiguos de OKR. Sin embargo, actualmente contamos con una línea más moderna de OKR que busca una planificación basada en beneficios medibles, ya sea para el negocio, clientes o colaboradores.

El libro de Doerr trae algunos ejemplos de Key Results que realmente representan resultados, como:

  • “Launch YouTube VR experience and grow VR catalog from X to Y videos.”
  • “Reach 80M total registered users.”

El primer Key Result anterior podría ser simplificado. El resultado real que desea es "grow VR catalog from X to Y videos".

La parte que precede a esta frase es una actividad y no necesitaría (o no debería) estar vinculada al Key Result, precisamente para abrir posibilidades de que las ideas logren el resultado.

El famoso libro “Organizaciones Exponenciales”

En el libro Organizaciones exponenciales de Salim Ismail, Michael Malone y Yuri Van Geest (otro bestseller de gestión), los autores comparten su vasta investigación de empresas consideradas exponenciales, como Waze, Tesla, Airbnb, Uber, Netflix, Google Ventures, GitHub y Otras 60 empresas, como GE, Coca Cola, Amazon, Citibank.

Se trata de una lectura muy interesante sobre las tendencias organizativas y tecnológicas que se consideran imprescindibles y que se pueden aplicar en empresas, desde startups hasta grandes multinacionales.

Una de las prácticas citadas por los autores es OKR. A pesar de explicar correctamente los conceptos de objetivo y resultado clave, los ejemplos mostrados no ayudan mucho.

El siguiente ejemplo de OKR se cita en el libro:

Objetivo

Incrementar las ventas en un 25%


KR1

Formar 2 asociaciones estratégicas

KR2

Conducir una campaña de AdWords 

¿Te das cuenta que el patrón del problema se repite?

"Formar 2 asociaciones" puede parecer un resultado, pero es una acción. ¿Qué asociaciones son estas? ¿Qué es "estratégico"? ¿Qué espero de una asociación estratégica?

Este Key Result necesita más diálogo y razonamiento para mejorar. ¡Es posible!

Además, "Realizar una campaña de Adwords" es una actividad. Y este Key Result daña una de las principales reglas de la planificación orientada a resultados:

Regla de oro: si no tiene un número, no es un Key Result.

Pero recuerde: no es porque tiene un número que es un Key Result. De lo contrario, "limpiar mi escritorio 3 veces por semana" sería un gran Key Result para mi empresa.

No necesitas otra herramienta para gestionar actividades

Ciertamente no necesita otra herramienta para administrar actividades.

Frameworks como Scrum y los métodos de gestión como Kanban o incluso las metodologías como PMBOK y Prince2 (gestión de proyectos) están ahí para ayudarnos a hacer la gestión de las actividades y el flujo de trabajo, según la naturaleza del producto o servicio que esté construyendo.

¿Pero y el  “Key Result de milestone”?

 Si ha oído hablar del “Key Result de milestone”, sabrá que representa entregas (actividades). Bueno, usar OKR para describir entregas o milestones es renunciar a un diálogo enriquecedor que puede existir sobre el motivo por el cual milestone está siendo definido..

Muchas veces no es fácil obtener buenos Key Results y, en general, esta es una razón para "renunciar" a la búsqueda del resultado. Pero este es precisamente el trabajo que se debe hacer.

No vale tener pereza de obtener buenos Key Results y apelar a los "OKR milestones".

Vea otros ejemplos de resultados clave a continuación:

  • Incrementar el Ticket medio del carro de compras de $200,00 para $280,00
  • Reducir el costo de adquisición de clientes de $1200,00 para $600,00
  • Aumentar la tasa de clientes recurrentes mensuales en el 20%
  • Aumentar la cantidad de leads cualificados de 1200 para 2000
  • Llegar a 12000 usuarios activos en el producto
  • Aumentar la conversión de página de producto en un 5%
  • Reducir el volumen de reclamaciones de entrega del 15% para el 5%
  • Aumentar el ROI de la campaña de marketing en un 25%
  • 25% de los usuarios trial migrados al modelo pago
  • Reducir la cantidad de devoluciones de productos en un 20%

 Por supuesto que no tienes el contexto en el que se insertan estos Key Results (ni sus objetivos), pero al mirarlos podemos decir que marcan la diferencia.

De hecho, representan una mejora del rendimiento en algún aspecto del negocio y, por lo tanto, no son simplemente un elemento de la lista de To-do´s que se debe marcar.

Observe los verbos utilizados al comienzo de la descripción de cada Key Result anterior.

Un consejo simple es pensar en verbos como "aumentar", "reducir", "alcanzar", "disminuir". Estos son verbos que representan algún cambio a un mejor estado.

Verbos como "entregar", "instalar" o "desarrollar" en general están relacionados con actividades y no con esfuerzo.

¿Cómo definir mejores OKRs?

La mayoría de los problemas en la definición de los OKR tienen un origen común: no reconocer la diferencia entre la gestión de proyectos (o actividades, programas, etc.) y la definición de metas y objetivos.

Al escribir sus OKR, no siga la multitud de malos ejemplos de Internet. Evite la orientación a actividades (esfuerzo), milestones y no utilice un lenguaje abstracto.

En su lugar, haga algunas preguntas como:

  • ¿Por qué este proyecto o actividad es importante?
  • ¿Qué resultados va a traer si obtiene éxito? ¿Qué cambiará?
  • ¿Cómo sabremos si tendremos éxito? ¿Qué números cambiarán?

 No se trata de decidir si nos orientaremos hacia la actividad o hacia los resultados. Ambos son importantes y tienen su espacio, pero en el momento adecuado.

Necesitamos estar orientados a la actividad cuando gestionamos el esfuerzo invertido y debemos estar orientados a los resultados para asegurar que estas inversiones no se desperdicien.

La gestión de actividades es importante, pero sin pensar en los resultados, el enfoque de micro gestión de tareas nunca dejará de existir.

Entonces, en lugar de designar proyectos para sus equipos, designe problemas u oportunidades y permita el diálogo entre ellos en torno a la construcción de buenos OKR.

"Don’t tell people how to do things, tell them what you need done and let them surprise you with their results." - General George Patton

Además, muchas empresas todavía piensan en “OKR de [ponga aquí su departamento favorito]”.

Hablar de "OKR de Marketing" u "OKR de Tecnología" significa ignorar un paso importante: la búsqueda de colaboración entre diferentes partes de la empresa.

Lo que importa no es que cada área establezca sus OKR en silos, siguiendo el organigrama de la empresa.

La base para construir buenos OKR no debe ser el organigrama, sino la estrategia de la empresa y los principales objetivos del negocio.

A partir de ahí, tenemos la oportunidad de crear OKRs que se pueden compartir entre diferentes frentes de trabajo.

Muchas empresas están arruinadas con sus iniciativas para escalar OKR debido a la falta de colaboración principalmente entre miembros de la gerencia media y entre ejecutivos.

La colaboración ocurre incluso en equipos que adoptan frameworks y métodos ágiles en su proceso de transformación, pero se dice poco sobre cómo deben colaborar los gerentes.

Cómo un programa de OKR me puede ayudar

OKR se trata de tener un proceso de diálogo frecuente en la organización. Es la estrategia de negocio que cobra vida en cada alma de la empresa, involucrando a todos en un proceso de aprendizaje y creando soluciones con un enfoque en lo más importante.

El proceso de implementación de OKR en una organización no se realiza de la noche a la mañana. Tener un proceso de OKR eficaz (que incluye experiencia en la definición de buenos OKR) no es fácil.

Se trata muchas veces de un cambio organizativo y cultural y, por tanto, debe haber un proceso de gestión de este cambio liderado de forma seria.

Creo que cada empresa es única y que nunca existirá una única forma de adoptar OKR. Un curso de OKR “listo para usar” nunca cumplirá completamente las expectativas de cada negocio.

Es necesario trabajar con ejecutivos, gerentes y miembros del equipo a través de la capacitación, facilitación y coaching, para que sean protagonistas en el proceso de hacer de OKR parte de la cultura de la empresa.

Y eso sucede en un programa de adopción de OKR planificado que involucra a personas de diferentes partes y niveles de la organización.

En conclusión, OKR es una herramienta. Un medio para un fin. Usar una herramienta moderna basada en principios de gestión de los siglos XIX y XX puede ser un gran desperdicio.

“It is not enough to change strategies, structures, and systems, unless the thinking that produced those strategies, structures, and systems also changes.” - Peter Senge

Thomaz Ribas OKR

Sobre Thomaz Ribas 

El es especialista en OKR y Business Agility, consultor, facilitador y coach empresarial. Mentor de ejecutivos, líderes y equipos, desde startups hasta grandes multinacionales, guiándolos para modelos de gestión más ágiles y efectivos, para que puedan prosperar en esta nueva economía.

Guía de Introducción a OKR

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