A continuación, relato 6 pasos importantes para la adopción de OKR en una organización.

1. Asegurarse de tener un propósito y estrategias claras.

Cada empresa tiene su propósito. Todos los esfuerzos deben ser direccionados para que esto se cumpla. Si tu empresa ya tiene un propósito claro, refuérzalo con los equipos. Esto ayudará a proporcionar claridad durante el proceso de OKR.

Lo mismo vale para su estrategia. La estrategia de una organización es definida por las prioridades del negocio establecidas en reconocimiento de su ambiente operacional, que ayudan a perseguir su propósito.

Primero comunique el propósito y la estrategia de la empresa. Si no tiene un propósito y estrategias claras no siga el próximo paso ya que los esfuerzos apenas servirán para decir que está usando OKR.

Y usar OKR solo "porque Google los usa” será un gran desperdicio para todos los involucrados.

2. Establecer las cadencias para definir OKRs

Luego, configure su cadencia de OKR (la duración del ciclo). Esta es la frecuencia con la que se evaluarán y establecerán los objetivos.

Una de las startups que fui mentor hace un tiempo adoptó sólo un nivel de OKRs en ciclos de 2 meses. En este caso hacían una revisión y definición de OKRs cada 2 meses. De hecho, se encontraban en una etapa inicial de su producto, con mucha incertidumbre y volatilidad.

Por otro lado, también he trabajado con diversos clientes que adoptan un ciclo anual para OKRs de la empresa y un ciclo trimestral (o 4 meses) para OKRs de los equipos.

Cada empresa y equipos deben definir su cadencia de OKRs de acuerdo con su contexto y la volatilidad de su negocio.

3. Definir y alinear los OKRs de la empresa

En seguida, defina y comunique los OKRs de la empresa (o unidades). Los objetivos estratégicos de la organización son la base que los equipos necesitan para construir sus OKRs.

¿Cuáles son las cosas más importantes que su organización necesita conquistar en el año? ¿y en el semestre?

Los ejecutivos de la empresa deben responder esa pregunta para componer los OKRs de la empresa.

Sin embargo, no deberían hacerlo de manera aislada. Obtener inputs de los equipos es fundamental para garantizar la calidad de los OKRs.

Por eso decimos que OKR es un proceso top-down y bottom-up.

4. Definir y alinear los OKRs de los equipos

Este es el momento en que los equipos definen como pueden contribuir para lograr los OKRs de la empresa, a través de sus OKRs.

Una vez que los equipos tienen sus OKRs definidos con los líderes y otros equipos independientes, pueden definir cuáles iniciativas (tareas, proyectos, etc.) serán realizadas para lograr sus OKRs.

¿Y si no consigo definir Key Results para mis objetivos?

En este caso tenemos un problema. ¿Cómo sabrás que lograste el objetivo?

Por más desafiante que sea enumerar Key Results para un objetivo, lo animo a que reflexione más para entender de qué manera podría medir el progreso hacia el logro del objetivo.

¡Vale la pena el esfuerzo!

5. Asegurar que los check-ins de OKR se realicen.

Suponga que se estableció una cadencia trimestral para los OKRs y de un cierto producto de que su equipo opera. Dentro de este intervalo de 3 meses es fundamental hacer verificaciones periódicas (preferencialmente semanales) para acompañar la evolución de los Key Results.

Esas verificaciones rápidas se llaman Check-ins.

El propósito del check-in semanal es evaluar el progreso de los OKRs para identificar rápidamente problemas que puedan amenazar el logro de los OKRs.

Esa cadencia ayuda a mantener el enfoque y hace con que la cultura de los OKRs sea cada vez más parte de la organización a cada semana.

El enfoque de la reunión debe ser en las actividades más importantes (prioridades) para el logro de los OKRs. Al final de la reunión, las prioridades de la semana y el pronóstico para las prioridades del mes deben estar claras para el equipo.

Observación: para los equipos que utilizan el framework Scrum, es posible aprovechar el tiempo de la reunión de Sprint Planning o Sprint Review para hacer el check-in de los OKRs.

Para los equipos que usan el método Kanban, se puede utilizar, por ejemplo, un tiempo de la reunión de Service Delivery Review o la Replenishment Meeting.

Por otro lado, si aún no tiene ninguna cadencia dentro de su modelo de gestión, intente ejecutar el check-in semanal lo antes posible.

6. Revisar los OKRs al final del ciclo

Finalmente, cuando se termine el ciclo es importante que el equipo revise los OKRs. Esto se puede hacer en un encuentro en el que los involucrados compartan las conquistas y desafíos durante el ciclo que se finaliza.

Lo más valioso de este encuentro es el intercambio de aprendizajes. Esta es la esencia del OKR (aprendizaje rápido y adaptación a los cambios).

Es probable que en el primer ciclo los resultados del OKR estén por debajo de las expectativas. No se de por vencido. Este primer ciclo fue fundamental para el aprendizaje.

Identifique lo que ocurrió para mejorar en el próximo ciclo. Incluya todo el equipo en el proceso de aprendizaje para aumentar el sentido de participación y comprometimiento.

Por otro lado, si muchos de los OKR se han alcanzado fácilmente, es una oportunidad para subir el listón para el próximo ciclo. Documente los resultados y prepárese para la definición de los OKRs del próximo ciclo.

OKR champions

Los OKR champions son colaboradores que facilitan el proceso de OKR, actuando directamente con los equipos, sea a través de entrenamientos internos, organización de la agenda de OKR de la empresa, asesoría y facilitación en la definición de los OKRs

En general los OKR Champions actúan part-time con OKR, ya que tienen mayor actuación en las semanas previas a un ciclo de debates y en las semanas que siguen, necesitando ayudar a organizar las cadencias de revisión y definición de OKRs

He visto a varias personas asumir el rol de OKR Champion: directores senior, Agile Coaches, gerentes funcionales, gerentes de operaciones, entre otros.

OKR y evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño y la compensación variable son temas que quedan fuera del alcance de este artículo.

Sin embargo, cabe mencionar que OKR no es una herramienta para evaluar el desempeño de los empleados, ni una herramienta para calcular la retribución variable. Estos no son los problemas que OKR se propone resolver.

Aunque el objetivo de OKR sea fundamentalmente ayudar a la empresa a transformar la estrategia de acción de resultados, es posible utilizar OKR como un input para la evaluación de desempeño y retribuciones, si esta es la práctica de la empresa.

La recomendación sobre este tema siempre es tomar el debido cuidado para nunca utilizar OKR como un sistema de castigo y evitar que un proceso desalineado de evaluaciones y retribuciones no perjudique la colaboración entre las personas - habilidad tan deseada por las empresas en este mundo VUCA.

Factores de éxito con OKR

A continuación, enumero algunos factores que considero críticos para el éxito de la adopción de OKRs.

  1. Asegúrese de que haya un propósito y una estrategia establecidos y bien comunicados en la empresa.
  2. Si no formas parte del grupo ejecutivo de la organización, busca apoyo y patrocinio de los ejecutivos antes de comenzar. Leaders go first!
  3. Proporcione capacitación sobre OKR a las personas. Los equipos deben familiarizarse con el vocabulario y el proceso.
  4. Define pocos objetivos y pocos Key Results por ciclo.
  5. Siempre define Key Results mensurables, evitando tareas y proyectos.
  6. Asegure alineación top-down y bottom-up dos OKRs.
  7. Mantenga la cadencia de check-in semanal (o al menos quincenal) para que los OKRs no sean olvidados.

Sobre Thomaz Ribas 

Thomaz es especialista en OKR y Business Agility, consultor, facilitador y coach empresarial. Mentor de ejecutivos, líderes y equipos, desde startups hasta grandes multinacionales, guiándolos para modelos de gestión más ágiles y efectivos, para que puedan prosperar en esta nueva economía.

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