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  • 10 principales errores en la implementación de OKR

Al observar las empresas que tienen éxito con OKR y generan reales beneficios para el negocio y para sus clientes, nos damos cuenta de un patrón bastante claro. Ellos evitan de forma pragmática y deliberada los principales errores de adopción que suceden en el mercado.

En seguida enumero los 10 errores principales que observamos en la adopción de OKR.

1. Incluir tareas como Key Results

Utilizar OKR como lista de tareas para medir cantidades de entregas (outputs) es sin duda uno de los mayores errores cometidos por diversas empresas. Vea el ejemplo (incorrecto) de OKR a seguir:

Objetivo

Convertir nuestra empresa líder en el segmento corporativo


KR1

Lanzar la nueva versión de nuestra aplicación

KR2

Finalizar la integración con el CRM

KR3

Invertir $1 millón en 5 campañas de marketing

Observe que ninguno de los Key results citados representa un beneficio mensurable (outcome, en inglés). El OKR está siendo utilizado como el propósito de gestión de tareas de proyectos.

¿Cómo mejorar este OKR? ¡Haga preguntas!
  • ¿Qué usaremos con la nueva versión de la app y con CRM?
  • ¿Aumentar la cantidad de usuarios activos? ¿Reducir el churn?
  • ¿Y con las campañas de marketing? ¿adquirir más leads calificados? ¿cuantos?

¡Buenos OKRs aparecen de buenas preguntas!

2. Definir sólo Key Results inalcanzables

Desafortunadamente encontramos en muchas empresas la idea de que los OKRs deben ser extremadamente ambiciosos (monshots) y que esta es la única manera de hacer que las personas hagan lo mejor que puedan.

OKRs deben ser ambiciosos, pero al mismo tiempo deben ser realistas. Este es el equilibrio difícil de lograr.

Sin embargo, los objetivos extendidos (strech-goals) pueden agotarse rápidamente con la motivación y compromiso de los equipos, debido a la falta de confianza.

Lo que queremos con OKR es colaboración para la definición de los mejores resultados posibles y no un juego de negociación y objetivos. Por tanto, comience con Key Results más conocidos y piense en definir moonshots con el tiempo.

3. Tener Key Results no mensurables

Cuando me preguntan cuál es la principal característica de un Key Result mi respuesta es:

“Un Key Result debe tener un número. Si no tiene un número no es un Key Result.”

Mientras el objetivo trae una frase corta y comprometida que representa algo para mejorar, un Key Result debe ser medible.

¿Has pensado si defines un Key Result como “mejorar la eficiencia de nuestros procesos”?

¿Mejorar cuánto? ¿De cuáles procesos estamos hablando? ¿Qué es eficiencia?

Acuérdese: Buenos OKRs surgen de buenas preguntas.

4. Crear muchos Key Results

Si todo e importante nada es importante. Este es un “mantra” de filosofía de OKR, y muchas veces es ignorado.

A menudo vemos gerentes influenciando sus equipos para incluir una gran cantidad de indicadores en los OKRs y aún cobrar por el seguimiento y el logro de estos objetivos para estos indicadores.

No en vano, escenarios como este fallan con OKR y sólo generan frustración en los equipos. Cuanto más objetivos y resultados clave, menor en enfoque.

Por tanto, menos es más. Me parece excelente cuando un equipo (normalmente de 5 a 12 personas) define un único OKR para un trimestre.

¡Esto es una señal de concentración!

5. Crear OKRs en silos

El término “silo” representa departamentos tradicionalmente aislados con sus propios objetivos y proyectos, sin ninguna colaboración o coordinación con los demás equipos.

¡El punto de partida de la adopción de OKR no es el organigrama de la empresa!

Una vez que la empresa tiene sus hipótesis y estrategias definidas, la misión de los equipos pasa a ser dialogar entre sí para definir los OKRs, de lo contrario será casi imposible obtener una alineación horizontal.

6. Estabelecer OKRs de manera Top-Down

Otro error muy común es traer OKR para la empresa y no cambiar la manera de gestión de liderazgo. OKR no brindará los beneficios deseados si los gerentes continúan creando objetivos para todos los empleados de manera 10% "top-down".

Para los equipos de producto, por ejemplo, OKR no traerá éxito si los gerentes de producto (o product owners) siguen definiendo objetivos para los equipos y para el producto de manera aislada y top-down.

Ninguna mejoría va a suceder si los tradicionales “equipos de gestión” y los departamentos financieros continúan definiendo objetivos para los otros equipos. Lo que se busca en el ejercicio de OKR es la actuación intensa de los equipos en el proceso de definición de sus OKRs.

En un equipo de producto, por ejemplo, los líderes (de producto, UX, y tecnología) pueden hacer un esquema inicial de los OKRs, siempre que lo compartan con el equipo para recopilar feedbacks.

Cree conversaciones bidireccionales entre diferentes niveles en la empresa. Solo de esta manera OKR tendrá sentido y le traerá resultados.

7. Crear OKRs sin dueños

Los OKRs necesitan tener “dueños” que sean responsables por trabajar juntos hasta lograr los resultados establecidos por los Key Results.

Esto no quiere decir que se necesite ser una única persona. Cuando digo “dueño”, puede ser un par o incluso un equipo.

8. Olvidar de acompañar los OKRs

Mantener una cadencia de seguimiento (check-in) es fundamental para que el proceso se mantenga vivo.

Definir OKRs de manera brillante y no hacer seguimiento todas las semanas es uno de los mayores errores que observamos en los principiantes de OKR.

OKR es el marcador del partido. Necesitamos de un marcador para saber si estamos perdiendo o ganando y si necesitamos cambiar la táctica del partido.

9. Usar OKRs para evaluar y remunerar personas 

De hecho, este es uno de los temas más polémicos de OKR. Pero, ¿por qué esta aquí en la lista?

Hay muchas investigaciones que muestran que objetivos pueden ser uno de los mayores impulsores de resultados de una empresa.

Por otro lado, no faltan estudios que demuestran que cuanto menos prescriptiva y repetitiva es la naturaleza de un trabajo, menos motivadores extrínsecos (como el dinero) ayudan a incrementar el desempeño.

Los OKRs no son “contratos” entre gerentes y colaboradores. Además, ¡el término “contrato” es usado hasta los días de hoy en los modelos tradicionales de planificación estratégica!

¿Has pensado el nivel de confianza al necesitar de contratos entre un líder y sus liderados?

Además, vincular los resultados de Key Results a la remuneración muchas veces es renunciar al pensamiento colectivo y “out of the box”, permitiendo un proceso de “gamificación” de metas que puede volverse muy perverso dentro de una organización.

"Entonces, ¿nunca debería vincular el OKR a la remuneración?"

Yo no diría "nunca". Para actividades rutinarias y muy repetitivas, la conversación sobre remuneración y OKR puede ser productiva. Sin embargo, sabemos que el desarrollo de productos digitales, por ejemplo, no tiene nada de repetitivo.

10. No documentar los OKRs

Otro error común al adoptar el OKR es no organizar, almacenar y compartir las informaciones. Puedes hacer esto utilizando una hoja de cálculo de OKR simple y bien estructurada.

Esto es más que suficiente para que su viaje por los OKR tenga un buen comienzo. Algunos de mis clientes tienen miles de empleados que utilizan OKR y todo lo que necesitan es una estructura de hoja de cálculo como esta en la nube.

Cómo aprender OKR

Entonces, ¿cuál sería un camino para profundizar en el tema de OKR?  para mí, el camino más eficaz (y más largo) es la práctica!

Cursos y certificaciones de OKR

Aunque puedas encontrar algunas “certificaciones” de OKR en Google, no existe una certificación oficial de OKR y no creo que deba existir. No existe un guía oficial de OKR”, o un “manual oficial de OKR”, ¿entonces cómo puede haber una certificación oficial?

OKR no fue creado por un conjunto de consultores o académicos de grandes empresas o un grupo de profesores de universidades.

Al estudiar el verdadero histórico de OKR, vemos que nació en la vida real de empresas que necesitaban ser más competitivas e innovadoras y para esto necesitaban de algo que los ayudara a aumentar el alineamiento, el foco, el compromiso y la agilidad.

Esas empresas tuvieron que reaprender su forma de planificar sus objetivos en su “campo de batalla”, aportando la idea de resultado y beneficios mensurables, más que el pensamiento de entregas de proyectos.

Cómo saber si los objetivos fueron alcanzados

Uno de los regalos más grandes que OKR nos brinda es el hecho de que se basa en evidencias y beneficios mensurables. Al término de cada ciclo de OKR, podemos saber si los objetivos se han logrado o no a través de la evaluación de los Key Result.

Haga una retrospectiva de su ciclo, sea trimestral o de otra duración.

Pregúntese:

  • "¿Por qué logramos estos Key Results? ¿Qué contribuye?"
  • "¿Por qué no logramos estos Key Results? ¿Cuáles fueron los desafíos?"

Y la pregunta más importante:

"¿Qué aprendimos en este ciclo?"

OKR vs metodologías tradicionales

OKR aporta diversos beneficios en relación a enfoques más tradicionales como BSC (Balanced Scorecard) y otras del mercado.

En primer lugar, OKR tiene cadencias más cortas, normalmente trimestrales, brindando la flexibilidad necesaria para que los equipos puedan corregir su camino con más frecuencia a lo largo del año, con el fin de lograr los objetivos estratégicos de la empresa.

La cadencia más corta brinda flexibilidad y el enfoque necesario para que los equipos actúen en lo que normalmente genera más valor durante los próximos tres meses (para ciclos trimestrales).

Además, OKR es top-down y bottom-up.

Con OKR, las palabras “desplegar” o “cascada” casi no se utilizan.

Decimos que los OKR se conectan.

Los objetivos surgen en un proceso de definición de OKRs a partir de una combinación de interacciones y conversaciones bidireccionales entre gerentes, equipos e individuos.

Esta característica top-down y bottom-up de OKR contribuye mucho para aumentar el compromiso de los equipos, ya que más personas colaboran durante el proceso.

Finalmente, OKR estimula la creatividad y el pensamiento ambicioso.

La falta de vinculación de los OKR con compensaciones o remuneraciones variables (recomendación fuerte) aporta un nuevo significado al concepto de meta, que normalmente se vincula a castigos o recompensas.

Para obtener más información o ayuda sobre OKR, contáctame!

Sobre Thomaz Ribas 

Thomaz es especialista en OKR y Business Agility, consultor, facilitador y coach empresarial. Mentor de ejecutivos, líderes y equipos, desde startups hasta grandes multinacionales, guiándolos para modelos de gestión más ágiles y efectivos, para que puedan prosperar en esta nueva economía.

Thomaz Ribas OKR
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