O que é Lean Startup
Inovação

Lean Startup: O Que É e Como Aplicar o Método no Seu Negócio?

Lean Startup é uma abordagem científica para lançar uma startup, com base em dados e feedbacks de usuários que orientam e aceleram o desenvolvimento iterativo do produto. Saiba como funciona e como aplicar.

Segundo uma pesquisa da Harvard Business School, 75% de todas as startups fracassam. Um dos principais motivos desta estatística nada promissora é o modelo de gestão dessas startups.

Neste sentido, uma das metodologias que mais tem impactado positivamente novas startups e recentemente as empresas mais tradicionais é o Lean Startup (ou Startup Enxuta, na tradução para português). 

Este conceito chegou para substituir a tradicional, antiga e ineficaz abordagem para o lançamento de novos produtos e negócios.

Mas o que é a “abordagem tradicional”? 

Me refiro ao velho processo que muitos empreendedores infelizmente ainda adotam que passa pela elaboração de um plano de negócios (ou business case) contendo detalhes e previsões de resultados de 4 ou 5 anos.

Este “plano” passa por alguma aprovação para arrecadar fundos e inicia-se então o desenvolvimento do produto. Após meses e meses de desenvolvimento sem coleta de feedbacks, o produto é então entregue ao mercado, e adivinha!? Ninguém quer usá-lo.

Já a metodologia Lean Startup começa identificando um modelo de negócios através de testes de hipóteses e feedbacks contínuos com os clientes, iterando e adaptando seu produto ao longo do tempo. 

Desta forma, Lean Startup é uma abordagem extremamente eficaz para reduzir riscos de desperdício de dinheiro, tempo, evitando construir algo que ninguém vai usar.

Continue lendo e saiba saiba de onde veio e como adotar esta metodologia.

Quais as Diferenças Entre Lean Startup e o Modelo Tradicional de Negócios?

Você pode estar se perguntando qual é a origem da metodologia Lean Startup. O criador deste movimento é Eric Ries, empreendedor do Vale do Silício. Seu livro publicado em 2011 se tornou um grande sucesso no mundo dos negócios.

Após falhar em alguns dos seus próprios empreendimentos, Eric percebeu que havia algo fundamentalmente errado no modelo de gestão de empresas que querem inovar.

Um dos insights de Eric ao estudar as empresas foi que os modelos de gestão adotados pela maioria delas pressupõe que os problemas e a solução são ambos conhecidos. 

Isto está longe de ser verdade para uma empresa que quer lançar um produto novo no mercado!

Problema conhecido, solução conhecida

Eu me formei em Ciências da Computação no ano 2000. Confesso que tenho saudades daquela época na UNESP de Rio Claro/SP. 

Naquela época, uma das coisas que aprendi (sim, já estou ficando velho) é que o processo de desenvolvimento de um produto deve seguir os passos mostrados pela imagem abaixo:

Como adotar a metodologia lean startup

Este é o famoso processo waterfall (ou cascata), no qual o sucesso significa avançar para as próximas etapas do fluxo descrito. Muitas empresas ainda adotam esta abordagem para o desenvolvimento de seus produtos.

Mas qual o problema desta abordagem?

Bem, dependendo do seu contexto, nenhum! O modelo waterfall funciona bem em situações nas quais ambos o problema é a solução são bem conhecidos.

Se você vai construir algo muito parecido com o que já foi feito no passado em um ambiente de baixa incerteza, sem problemas.

Porém, quando se trata de desenvolver um novo produto em meio à incerteza e volatilidade, este processo cascata irá garantir que você faça o produto da forma certa, no prazo, dentro do custo e até com qualidade, mas ninguém irá se interessar pelo produto.

Ao observar empresas líderes da manufatura como a Toyota, vemos que eles já abandonaram faz tempo essa abordagem linear e antiga de desenvolver produtos.

Grandes nomes como Taiichi Ohno e Edwards Deming foram responsáveis pelo surgimento da manufatura enxuta (Lean Manufacturing), que serviu como grande inspiração anos depois para os métodos ágeis e para o próprio movimento Lean Startup.

Problema conhecido, solução desconhecida

Para tornar o processo de desenvolvimento de produtos mais eficaz diante de uma crescente incerteza, surgiu o movimento ágil (ou Agile). 

Progresso, segundo o Manifesto Ágil, escrito em 2001, é “software funcionando”. Inclusive, um dos princípios do Manifesto Ágil é:

“Software funcionando é a medida primária de progresso.”

A filosofia ágil, muito popularizada por frameworks como XP e Scrum, foi uma contribuição gigantesca para o desenvolvimento de produtos. 

Empresas que tinham um problema claro, mas cuja solução é incerta, poderiam então adotar os valores, princípios e práticas ágeis de desenvolvimento de produtos para ter mais sucesso, trabalhando de forma iterativa e incremental.

Problema desconhecido, solução desconhecida

Embora os métodos ágeis tenham de fato revolucionado o mundo de desenvolvimento de produtos, eles pressupõem que existe alguém que consegue responder todas as questões de design e produto para os times se desenvolverem. 

Esse “alguém” é comumente encontrado nas empresas nos papéis de Product Owner ou Product Manager.

Acontece que no mundo do empreendedorismo, essa premissa não existe! 

Não sabemos o que o cliente quer. Podemos sim levantar algumas hipóteses para o produto e para o negócio, mas não existem certezas. 

Pelo contrário! O problema é desconhecido e a solução também.

Eric percebeu que a forma como muitas empresas desenvolvem seus produtos está fundamentalmente errada e que grande parte da energia investida em empreendimentos e inovação é um grande desperdício de tempo para muita gente.

Uma das provocações de Eric Ries é que muitas empresas, mesmo adotando metodologias ágeis, demoram 6 meses ou mais para construir um produto e validar junto aos clientes. 

Segundo Eric, ficar discutindo backlog, roadmaps, features e bugs durante 6 meses é um grande desperdício de tempo das pessoas.

Talvez tempo e dinheiro não seja um problema em grandes corporações, mas uma startup existe para identificar rapidamente um negócio que seja sustentável, e não para desperdiçar tempo e dinheiro.

Em meio à complexidade e incerteza, toda a teoria da gestão tradicional do século passado (e que é ainda ensinada em muitos MBAs) não tem mais utilidade.

Para ajudar a endereçar este cenário de startups, nos quais as soluções e problemas são desconhecidos, Eric Ries desenvolveu a metodologia Lean Startup

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O Que É Lean Startup?

Eric Ries foi fortemente influenciado pelos conceitos de Lean Manufacturing, Customer Development, Métodos Ágeis, Devops e Design Thinking aplicados à inovação e ao empreendedorismo.

Na visão dele, empreendedorismo significa aplicar gestão com aprendizado mensurado.

Neste sentido, é preciso investir energia tentando buscar quais são os clientes certos e descartando os que não interessam, sempre medindo se estamos ou não tendo progresso.

A definição de startup, segunda David Blank é:

Startup: uma organização temporária projetada para buscar um modelo de negócios escalável e repetível.

A frase abaixo é a definição de startup segundo Eric Ries (tradução livre):

Startup: uma instituição humana projetada para criar algo novo em condições de extrema incerteza.

Veja que essas definições não falam nada sobre o tamanho da empresa, setor ou indústria. Desta forma, se você está operando em um ambiente de incerteza, você está empreendendo.

A filosofia mais importante do Lean Startup é que uma startup por si só é um experimento! Você tem uma hipótese que quer testá-la através de seu experimento.

Neste sentido, ao invés de construir o melhor produto possível no início, criam-se hipóteses, e para cada uma delas define-se qual o experimento a ser feito e validado, da forma mais simples, barata e rápida possível. 

Na metodologia Lean Startup, esses experimentos são chamados MVP (Minimum Viable Product). No fundo, o Lean Startup sugere que:

  • clientes sejam considerados logo no início do processo de desenvolvimento do produto;
  • exista processo científico de tomada de decisão, com base em dados;
  • a startup foque não na perfeição e qualidade do produto, mas na velocidade de melhoria dele.

Assim, a medida de progresso e sucesso não é mais “software funcionando”, mas aprendizado validado.

Quais os Princípios do Lean Startup?

Existem alguns princípios que embasam a metodologia Lean Startup. Vejamos quais são eles.

Empreendedores estão por toda a parte

Veja só o que aconteceu com a pandemia do coronavírus (COVID-19). Muitos de nós tivemos que nos adaptar para criar algo novo (um produto ou serviço) para dar sobrevida aos nossos negócios neste contexto de grande incerteza.

É exatamente isso que uma startup faz. Porém, este conceito pode ser aplicado a qualquer empresa, incluindo empreendedores e intraempreendedores das grandes multinacionais que querem inovar e muitas vezes não conseguem, pois seu modelo de gestão não permite.

Empreender é gerenciar

Uma outra provocação que Eric faz é que empreendedor deveria ser um cargo nas empresas que desejam inovar. 

Além disso, empreender requer muita gestão, mas não a gestão do século passado como falamos anteriormente.

É preciso um modelo de gestão ágil, flexível, que permita reações rápidas a mudanças, com base em dados e permitindo que os times façam experimentos dentro de condições aceitáveis de risco.

Aprendizagem validada

Além de ganhar dinheiro e satisfazer clientes, startups existem para aprender a construir um negócio sustentável. É preciso conduzir experimentos, avaliar os resultados e basear todas as decisões futuras em dados relevantes. 

Construir - medir - aprender

Para transformar ideias em produtos, avaliar o comportamento dos clientes e corrigir a rota no menor tempo possível, é preciso ter um processo eficaz.

Este processo é o Construir - Medir - Aprender (Build - Measure - Learn, em Inglês).

A imagem abaixo ilustra o processo do Lean Startup. O objetivo é minimizar o tempo para dar uma volta neste loop.

Lean Startup OKR

Uma forma muito eficaz de potencializar este princípio na prática é através da adoção do OKR (Objectives and Key Results)

A cada iteração do loop você pode definir OKRs e medir o resultado do MVP. Bons OKRs ajudam a medir MVPs através de indicadores para startups.

O que muda ao adotar Lean Startup?

A seguir eu resumi as principais diferenças entre a abordagem Lean adotada por startups e a abordagem tradicional de gestão:

Como pensam a estratégia

Lean

Baseado na elaboração de um modelo de negócio inicial e direcionado à hipóteses.

Tradicional

Baseado em um plano de negócios direcionado à implementação e conformidade ao plano.

Qual o processo para novos produtos

Lean

Baseado em Customer Development. Ir "para a rua" testar as hipóteses. 

Tradicional

Gestão tradicional de produtos com um processo passo a passo e linear.

Como reportar financeiro & accounting

Lean

Uso de métricas que fazem sentido, como CAC, LTV, churn, etc.

Tradicional

Contabilidade tradicional, cash flow, etc.

Como lidam com o erro

Lean

Erros são esperados e corrigidos aprendendo a cada iteração e pivotando.

Tradicional

Erro é exceção e leva a demissões.

Como Adotar a Metodologia Lean Startup em 4 passos?

Mas como implementar a metodologia Lean Startup em uma empresa? Onde começar com a implementação?

1) Criar um modelo de negócio

O primeiro passo é criar o seu modelo de negócio. Isso pode ser feito, por exemplo, através do Business Model Canvas

Uma vez que os empreendedores têm um modelo de negócio inicial e hipóteses baseadas em suposições, o próximo passo é aplicar o loop do Lean Startup, conforme os 3 passos abaixo:

2) Construir o MVP (Build)

Inicialmente você irá construir seu MVP. Trata-se da versão mínima viável do seu produto que lhe permite obter aprendizado para evoluir. O MVP deve ser validado junto aos clientes/usuários, através de testes. 

3) Medir (Measure)

Em seguida, é preciso medir os dados coletados e transformá-los em insights. Neste passo é importante coletar todos os dados relevantes, principalmente com relação ao comportamento do cliente no seu produto.

3) Aprender (Learn)

O loop termina na etapa de aprendizado, ou seja, aprender sobre as necessidades dos clientes, prosseguir ou pivotar. Este processo não é trivial e requer muita análise e alguma estatística para apoiar.

Esse ciclo se repete e certamente ajuda a economizar tempo e dinheiro. 

O que é “Pivotar”?

“Pivotar” significa mudar de estratégia sem mudar a visão. Em outras palavras, significa mudar a direção mas continuar baseado no que aprendemos.

Assim, o que se busca ao empreender com uma startup é reduzir ao máximo o tempo entre os pivoteamentos, aumentando as chances de sucesso antes do dinheiro acabar. E isso isso se faz com aprendizado validado!

Em uma cultura de startup, não queremos celebrar falhas, mas celebrar pivoteamentos que corrigem a rota e fogem da falha. Percebe a questão cultural aqui?! 

Você provavelmente já usou um GPS para chegar a algum destino. Quando você entra no carro, você não pergunta pro GPS “Para onde vamos?”. 

Você configura seu destino e o GPS ajuda a chegar lá, mudando a estratégia se precisar (o caminho).

Por exemplo, o aplicativo Flickr, antes de ganhar popularidade, era um jogo online que possibilita fazer uploads de fotos. Após um tempo sem sucesso, eles focaram somente na parte de upload de fotos e tornaram o produto mundialmente conhecido.

A Paypal, antes de ser a gigante que conhecemos hoje, era uma empresa de criptografia e segurança da informação para Palm Pilots e outros dispositivos PDA.

São várias as empresas de sucesso que pivotaram para estratégias radicalmente diferentes, mas sem perder sua visão.

Quais as Vantagens do Lean Startup para Startups?

Em primeiro lugar, Lean Startup é um modelo simples de compreender e comunicar para todos na organização, indo na contramão da burocracia existente em métodos mais tradicionais. 

Sua simplicidade abre espaço para que cada startup utilize as práticas que achar melhor em cada etapa, contanto que busque sempre minimizar o tempo total.

Em segundo lugar, o Lean Startup incentiva o pensamento crítico. Isso ocorre pois a coleta de dados e tomada de decisão com base em dados é um princípio chave. 

Por fim, a metodologia ajuda muito a empresa a crescer de forma sustentável e adaptável, construindo uma organização verdadeiramente ágil.

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Conclusão

O papel dos líderes e empreendedores modernos é disponibilizar um ambiente, uma plataforma que permita seus times fazerem experimentos e arriscar novas ideias. 

Para isso, a metodologia Lean Startup é muito poderosa, pois ajuda empresas a decolar com rapidez e sucesso, reduzindo riscos de falhas iniciais.

Cursos de MBA, escolas de negócios e universidades estão incorporando esses conceitos em seus currículos. Grandes empresas como a GE, Qualcomm e Intuit estão aplicando o Lean Startup como método de inovação interna.

E você? O que te impede de aplicar este conceito no seu negócio e no seu produto?

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Transformação Digital
Inovação

O Que É Transformação Digital e Qual o Seu Impacto nos Negócios?

O mercado tem mostrado que, para prosperar, as empresas precisam conseguir gerar novas ideias por meio de novas tecnologias e não apenas fazer a mesma coisa de forma mais rápida. Este é o espírito da transformação digital. Saiba quais os fatores de sucesso!

Não é novidade que a alta taxa de mudanças em todo o mundo tem tirado o sono de muitos CEO's e líderes das empresas. Para muitos deles, selecionar e implantar a tecnologia do momento rapidamente é a prioridade. 

No entanto, infelizmente muitas empresas estão aprendendo, após gastar boa parte de seu orçamento, que se tornar um líder digital não é simplesmente uma questão de conhecimento tecnológico. 

Definitivamente se trata de desenvolver agilidade e resiliência o suficiente para detectar rapidamente as mudanças necessárias e responder com a solução mais competitiva possível.

Nesse sentido, a transformação digital passa a assumir um papel central para a sobrevivência de uma organização.

O Que É Transformação Digital e Qual a Sua Importância?


Transformação digital é o processo de usar tecnologias digitais para criar novos processos de negócios (ou modificar os existentes) e gerar experiências para o cliente para atender às necessidades em constante mudança. 

Veja que, pela definição acima, estamos falando de uma reformulação de modelos de negócios na era digital (transformar por meio de tecnologias digitais).

Quando falamos de transformação digital, o cliente está no centro. Nosso olhar como empresa passa a ser em como nos relacionamos com nossos clientes de uma forma diferente, através de tecnologias inovadoras.

“Toda Transformação Digital irá iniciar e terminar com o cliente, e eu vejo isso nas mentes de cada CEO que eu converso.”

Marc Benioff, Chairman e Co-CEO da Salesforce

Qual a diferença entre digitalização e transformação digital?

Digitalização não necessariamente significa transformação digital. Essa é uma diferença importante, fruto de muita confusão no mercado.

Na verdade, digitalização é a utilização de informações digitalizadas (processadas por computador) para tornar os processos atuais de uma empresa mais simples e eficientes.

Portanto, a digitalização não implica necessariamente em mudar seu modelo de trabalho ou a forma com a qual você se relaciona com seus clientes. É sobre fazer mais rápido e melhor, ou seja, ser mais eficiente. 

Por exemplo, um processo de trabalho que exigia a digitação e manipulação de uma série de planilhas manuais (físicas ou digitais) pode passar por uma digitalização e, desta forma, tornar a busca e alteração das informações muito mais eficientes.

Por outro lado, a tecnologia é uma das coisas que mais evolui nos nossos tempos. Nessa evolução, começamos a gerar novas ideias para a utilização dessas tecnologias e não apenas fazer a mesma coisa de forma mais rápida. 

Nesse sentido, surge o conceito de transformação digital. Novas tecnologias passaram a permitir novas maneiras de fazer negócios e interagir com os clientes.

Importância da transformação digital

Qual o Impacto da Transformação Digital nas Empresas?


O processo de transformação digital nas empresas gera um impacto direto no comportamento dos clientes.

As experiências geradas para os clientes, através de tecnologias e processos automatizados ajudam a trazer comodidades, flexibilidade e transparência, por exemplo, nos processos de compra. Basta lembrarmos como eram os sites de comércio eletrônico anos atrás.

Essa evolução é nítida também em serviços de saúde e serviços de utilidade pública. Muitos governos investem em transformação digital para evoluir seus serviços e gerar mais valor para a população. 

De fato, empresas que investem em tecnologia para solucionar problemas de forma eficaz têm seu desempenho e satisfação dos clientes melhorados, ainda mais se os concorrentes estão parados no tempo.

Por exemplo, a Netflix, anos atrás era um serviço de envio de fitas VHS e DVDs. Eles passaram por seu processo de transformação digital, o que os levou a ser uma plataforma de streaming de sucesso em todo o mundo.

Veja também a varejista Magazine Luiza, que oferece uma experiência de compra integrada em seus canais online e offline.

As montadoras de veículos mais modernas transformaram seus processos para ganhar mais agilidade e reduzir os custos, através de tecnologia.

No setor de arquitetura e construção vemos casas com janelas inteligentes que, além de abrir e fechar de forma automatizada, detectam chuva. 

O que uma empresa busca nesse processo é vantagem competitiva para o negócio, usando tecnologias de ponta para criar produtos e serviços com uma experiência superior. 

Como Fazer a Transformação Digital na Sua Empresa?

Passar por uma transformação requer repensar sua cultura organizacional e seu modelo de negócios. Você já pode imaginar que isso não é nada fácil...

Apesar de já estar muito claro para muitos executivos que evoluir e transformar seu modelo de negócios é questão, muitas vezes, de sobrevivência, a taxa de fracasso de transformações digitais ainda é muito alta, segundo algumas pesquisas.  

Portanto, antes de se aventurar em uma jornada de transformação digital, existem alguns pontos sobre os quais é preciso refletir bastante.

Transformação ou apenas um “upgrade”?

Primeiramente é preciso esclarecer se o que a empresa busca é “apenas” uma digitalização, ou de fato uma transformação digital. São coisas bastante diferentes conforme vimos acima.

Se você perceber que sua iniciativa se trata de uma melhoria do status quo (um “upgrade”) através de um processo de digitalização, ao invés de uma transformação, tome cuidado.

É importante avaliar se isso irá gerar impacto com relação à competitividade do negócio, ou se será desperdício de tempo e dinheiro.

Abrir um projeto interno para adotar Machine Learning está longe de ser uma iniciativa de transformação digital. A transformação deve ter como norte a estratégia de negócios mais ampla.

Compartilhar a criação de valor com seus clientes

Definitivamente as empresas digitais de maior sucesso do mundo permitem que seus clientes e outras redes compartilhem o processo de criação de valor

Veja o exemplo do Uber, que conta com uma rede de motoristas, ou o Airbnb que depende de uma rede de proprietários de imóveis. 

Outro exemplo é a Amazon ou o Ebay que contam com uma rede de vendedores em seu modelo de marketplace.

De fato tais redes são fundamentais para que a empresa possa alcançar uma lucratividade excepcional e crescer de forma exponencial.

Porém, fazer isso não é fácil para os líderes. Muitos deles não querem “perder controle” e confiar em uma rede que está fora de seu comando. Atuar de forma co-criativa requer estilos de gestão e liderança diferentes e esse pode ser o grande gargalo de qualquer transformação.

Equipes multifuncionais internas

É comum encontrarmos processos de transformação digital nos quais a empresa opera exatamente na mesma estrutura organizacional que se encontra, alocando, por exemplo, equipes em marketing ou TI.

Porém, times multifuncionais com patrocínio dos executivos são a base para uma transformação digital. Se essa base não existe, é preciso criá-la. 

Isso irá possibilitar colocar o cliente no centro da discussão e repensar os modelos de negócios de forma abrangente.

Além disso, é comum encontrarmos empresas se aventurando em transformações digitais trazendo um batalhão de consultores externos que tendem a aplicar soluções que se adaptam a todos em nome das "melhores práticas". 

Envolva as suas equipes! Certamente tem muita gente na empresa com todo o histórico, conhecimento e vontade necessários para passar pela transformação.

De fato uma transformação pode ser prejudicada com céticos ou colaboradores que temem perda de poder ou mesmo de seus cargos. Isso é bastante comum. 

Porém este problema pode ser minimizado se todos os participantes do processo são solicitados a examinar como podem contribuir com a transformação. 

Quando as pessoas percebem que podem contribuir com seus pontos fortes aos componentes do processo de transformação digital, cria-se uma ambiente saudável e com engajamento.

Meça o valor gerado pela transformação

Você sabe como medir o valor que pretende criar com a sua transformação digital? 

Uma transformação requer mensurar o que ainda não é mensurado! Medir o que é fácil de medir (o que você já mede hoje) não irá levar a empresa para um patamar diferente.

Se o foco estiver somente nos tradicionais KPIs de venda, eficiência, lucratividade, etc. sua transformação será como uma carreta que está descendo uma serra cheia de curvas sinuosas com o motorista olhando somente no retrovisor. 

As transformações digitais nem sempre afetam os KPIs que uma empresa já está medindo!

Certamente queremos que a receita e a lucratividade sejam impactadas positivamente pela transformação, mas precisamos monitorar indicadores intermediários (leading indicators).

Veja o exemplo da Apple e sua rede de desenvolvedores. Eles medem a quantidade de desenvolvedores que criam apps para a Apple Store, além, a receita gerada por esses apps e a satisfação dos clientes com os apps.

Como fazer transformação digital

Deste modo, para definir um direcionamento através de metas ágeis para esses indicadores intermediários, uma poderosa ferramenta é OKR (Objectives and Key Results).

Tenha líderes digitais que fazem a diferença

Um dos fatores cruciais para uma transformação digital ter sucesso é a existência de líderes que têm familiaridade com produtos digitais e com estratégias de transformação digital.

De fato, o compromisso dos líderes faz toda a diferença e eles precisam estar mergulhados com toda a sua energia no processo de transformação, ao invés de ter uma “parte” da sua agenda para isso.

Muitas empresas, por exemplo, têm contratado diretores (CDO) para apoiar suas transformações. 

Além disso, ter ótimos líderes de produto é um fator chave para o sucesso. São eles que irão ajudar a construir as estratégias para os novos produtos digitais e ajudar a formar e capacitar os times.

Se você não tem líderes digitais internamente na empresa, é o momento de buscar no mercado.

Capacite e fortaleça suas equipes

É comum a empresa precisar redefinir alguns papéis e responsabilidades para que se alinhem aos objetivos da transformação.

Desta forma, desenvolver talentos e habilidades nos times também é algo crucial para o sucesso em um esforço de mudança digital.

Ao observarmos as empresas que passam por uma transformação de sucesso, vemos que elas investem em diversos programas como:

  • desenvolvimento de liderança para times multifuncionais;
  • desenvolvimento de habilidades de coaching;
  • capacitação em desenvolvimento ágil de produtos e serviços;
  • desenvolvimento de novos comportamentos e modelos mentais;
  • inovação do processo de recrutamento e seleção.

A capacitação digital para os colaboradores é fundamental em todos os níveis, não apenas nos altos escalões. 

Do mesmo modo, a probabilidade de sucesso também aumenta quando as empresas dão autonomia e responsabilizam as pessoas pelo atingimento dos resultados.

Em modelos mais tradicionais de gestão, as equipes são meramente subservientes ao negócio e a mentalidade de “gestão de projetos” predomina. 

Por outro lado, quando falamos de transformação digital e times de produto, os membros dos times colaboram para criar soluções que encantem os clientes, mas que também trazem retorno para o negócio. E isso requer autonomia e empoderamento.

Quais São os Desafios para Transformação Digital?

Os desafios para a transformação digital variam muito de acordo com a empresa e sua cultura. Porém, listamos abaixo os desafios que mais encontramos quando empresas embarcam em sua jornada de transformação.

Discordância principais líderes

Quando os líderes seniores não estão alinhados com relação à estratégia de transformação digital, será difícil para os times chegarem a uma visão compartilhada sobre o que priorizar e como medir o progresso. 

Deste modo, defina e articule de forma clara o problema que a transformação irá endereçar e como a empresa irá se organizar em torno da solução.

Lembre-se: Leaders go first!

Cultura da Empresa

Este certamente é um dos fatores mais importantes em qualquer processo de transformação digital. 

Em empresas mais tradicionais e nas que falham em suas transformações, observamos quase sempre uma cultura de comando e controle na qual os gerentes, em diferentes níveis, são os que definem o que deve ser feito, quando e de que forma.

Este estilo de liderança e gestão torna a empresa lenta e avessa a riscos e novas ideias.

Por outro lado, em empresas digitais de sucesso observamos algumas características culturais bastante marcantes.

Em primeiro lugar, elas aprendem rápido, principalmente com os erros. Isso acontece porque elas conseguem testar rapidamente suas hipóteses de negócio, através de experimentos ágeis.

Através de testes de seus MVPs (Produtos Mínimos Viáveis), a empresa consegue rapidamente coletar feedbacks do mercado e dos consumidores, errar rápido mas errar barato, permitindo uma evolução muito mais ágil.

Mas isso somente é possível se os líderes ajudam a construir no dia a dia uma cultura na qual erros possam acontecer e possam ser expostos de forma transparente e segura

Falta de iniciativa

Cuidado com a sua velha burocracia. Todo processo de transformação digital tem um grau de incerteza considerável, pois envolve inovação. Desta forma, as mudanças precisam ser feitas ao longo do caminho e as decisões precisam ser rápidas.

As hierarquias tradicionais, por exemplo, podem atrapalhar muito. Muitas empresas adotam estruturas organizacionais mais enxutas para tornar seu processo de transformação livre de burocracias ou processos decisórios lentos.

Infelizmente várias empresas quebram pois não têm a agilidade necessária para se transformar para acompanhar o mercado e as necessidades do cliente. 

A Blockbuster sumiu do mercado pois ignorou as oportunidades no mercado de streaming, ocupado mais tarde pela Netflix

Reduzir a transformação a um centro de custo de TI 

Em uma transformação digital, a tecnologia (incluindo as áreas, times, etc.) não é um simples centro de custo.

Os executivos devem compreender que a tecnologia é o principal habilitador do negócio, e não apenas um custo necessário. Sem esse entendimento, as chances de sucesso são baixas.

Certamente a tecnologia da informação (TI), precisa ser muito bem planejada para trazer a agilidade que uma empresa digital precisa. Porém, a transformação digital não é responsabilidade só de equipes de tecnologia!

Querer garantia de ROI

Certamente o retorno sobre os investimentos (ROI) é algo que os executivos buscam em suas iniciativas. Muitas das decisões são tomadas com base no ROI desejado. 

Porém, quando falamos de transformação digital, definir o ROI é algo extremamente complexo, pois os benefícios podem não vir no curto prazo.

O que buscamos na transformação é encontrar modelos de negócios que possibilitem a longevidade da empresa, e não retorno financeiro previsível a curto ou médio prazo.

Quais São as Tecnologias Emergentes Associadas à Transformação Digital?

As tecnologias emergentes dos últimos anos têm permitido que inúmeras transformações digitais tenham sucesso. 

Os avanços na conectividade sem fio, portabilidade de tecnologia e análise de dados possibilitaram o surgimento de um ecossistema digital em todo o mundo. 

Tecnologias chave como a própria internet, as telecomunicações sem fio, Big Data, Internet das Coisas entre outras, são protagonistas nas transformações das empresas.

Vejamos a seguir um pouco mais sobre algumas tecnologias emergentes associadas à transformação digital.

Tecnologias emergentes para transformação digital

Big Data

Certamente uma das coisas que mais cresce no mundo atual é a quantidade de dados que podem ser processados.

Neste sentido, Big Data é um termo que representa o grande volume de dados disponível em uma empresa. 

Mas cuidado! Não é a quantidade de dados que importa, mas o que você fará com os dados. Dados são fundamentais para geração de insights que levam a melhores decisões de negócios.

Através de Big Data, é possível obter dados de diferentes fontes e analisá-los para encontrar insights que beneficiem o negócio e os clientes.

Veja a seguir alguns benefícios de se investir em Big Data:

  • reduções de custos;
  • reduções de tempo (eficiência);
  • insights para desenvolvimento de novos produtos e ofertas personalizadas;
  • tomada de decisão inteligente;
  • determinar as causas raízes de falhas e problemas quase em tempo real;
  • recalcular carteiras de risco inteiras em minutos;
  • detectar comportamento fraudulento antes que afete o negócio.

Drones e robôs

A presença de robôs inteligentes nas fábricas não é novidade. Porém, a adoção de robótica e drones inteligentes cresce a cada dia.

No caso dos famosos drones, à medida que as taxas de adoção aumentam, estima-se que o mercado poderá mais do que duplicar para US $1,4 bilhão em 2 anos. 

Internet das Coisas

Cada vez mais escutamos sobre a internet das coisas, ou IoT (Internet of Things). Trata-se de uma rede de objetos físicos (as "coisas") que são incorporados a sensores, software e outras tecnologias com a finalidade de conectar e trocar dados com outros dispositivos e sistemas pela Internet.

Exemplos de “coisas” da Internet das Coisas:

  • um automóvel com sensores embutidos para alertar o motorista quando a pressão do pneu está baixa;
  • um animal com um transponder de biochip;
  • uma pessoa com um implante de monitor cardíaco.

Assim, uma coisa é qualquer objeto natural ou artificial que pode ser atribuído a um endereço de protocolo da Internet (IP) e é capaz de transferir dados em uma rede.

A Internet das Coisas tem ajudado diferentes empresas a entender melhor o comportamento dos clientes para fornecer um serviço cada vez melhor e aumentar o valor do negócio.

Outra tecnologia neste sentido são os wearables - acessórios “vestíveis”, como relógios e óculos, que interagem na internet das coisas. O mercado de wearables está bem aquecido já a alguns anos. 

Computação em Nuvem (Cloud Computing)

A computação em nuvem (ou Cloud Computing, em Inglês) é a entrega de serviços de computação através da Internet (“a nuvem”) para possibilitar inovação de forma ágil, recursos flexíveis e economias de escala. 

Isso envolve tecnologias como servidores, armazenamento, bancos de dados, rede, software, análise e inteligência.

Em geral, os benefícios são redução dos custos operacionais, facilidade para administrar a infraestrutura com mais eficiência e ganho de escala.

O modelo de negócio mais popular na linha de Cloud Computing é o conceito de Software as a Service (SaaS) -  distribuição de aplicativos de software pela Internet através de assinaturas ou outros modelos semelhantes. 

A Microsoft e a Amazon AWS se destacam como grandes fornecedoras de infraestrutura para Cloud Computing. 

Business Intelligence

Business Intelligence (BI) se refere à tecnologia para coletar, armazenar e analisar os dados produzidos pelas atividades de uma empresa. 

Isso também envolve mineração de dados, análise de processos e análise descritiva. 

Através de relatórios eficazes, indicadores de desempenho e tendências que informam as decisões de gestão, a empresa se torna mais ágil com relação à sua tomada de decisão.

Realidade Virtual e Aumentada

Realidade Virtual e Realidade Aumentada são duas tecnologias cada vez mais presentes no mudo das empresas digitais. Porém, existem diferenças entre elas.

Com os headsets de Realidade Virtual você tem a impressão de que está em outro lugar. Os dispositivos são completamente opacos, bloqueando o ambiente ao seu redor quando você os utiliza. 

Este filme ilustra uma experiência de realidade virtual.

Exemplos de realidade virtual são jogos, vídeos em 360 graus ou espaços virtuais das interfaces das plataformas. Nessa experiência, o mundo exterior é substituído por um virtual.

Não importa o lugar físico que você esteja. Existem várias possibilidades e todas substituem tudo o que está ao seu redor por outros elementos.

Por outro lado, a realidade aumentada complementa a sua realidade natural. Os dispositivos de realidade aumentada são transparentes, permitindo que você veja tudo à sua frente como se estivesse usando óculos de sol.

Um exemplo conhecido é o jogo Pokémon Go, que usa a câmera do seu smartphone para rastrear o ambiente e sobrepor informações adicionais na tela.

Ambas são tecnologias muito promissoras que podem mudar radicalmente a forma como os computadores serão utilizados no futuro.

Inteligência Artificial e Machine Learning

Esses são dois termos cada vez mais populares no mundo da transformação digital. 

Porém, ainda há muita confusão sobre o que é  de fato inteligência artificial e o que é aprendizado de máquina (machine learning). 

Tom M. Mitchell, professor do Departamento de Machine Learning na Carnegie Mellon University traz a seguinte definição:

Machine Learning (ML) é o estudo de algoritmos computacionais que permitem que programas de computadores automaticamente melhorem através de experiência.

Tom M. Mitchell

Desta forma, o aprendizado de máquina (ML) é um ramo da inteligência artificial. 

Como um exemplo simples de adoção de ML, temos o que a Netflix e o Spotify fazem...

Quando você informa as músicas de sua preferência para o algoritmo, juntamente com algumas estatísticas sobre seu perfil que ele coleta, é possível automatizar e gerar um sistema de recomendação para sugerir músicas no futuro que você goste.

A inteligência artificial (AI), por outro lado, é mais ampla. Ela representa a ciência de fazer os computadores se comportarem de maneiras que, até recentemente, achávamos que era necessária a aplicação da inteligência humana.

Em contraste com o aprendizado de máquina, o conceito de inteligência artificial  muda conforme seus avanços tecnológicos relacionados acabam sendo desenvolvidos.

Como o OKR Pode Ajudar o Seu Negócio na Transformação Digital?

Uma jornada de transformação digital necessita foco e agilidade para fazer as correções de rota no meio do caminho.

Durante a transformação, os times precisam manter a velocidade da mudança, ao mesmo tempo que se mantêm focados nos aspectos mais relevantes da transformação.

Por isso, um grande aliado neste desafio é o framework OKR (Objectives and Key Results).

Através de OKRs, conectamos os objetivos estratégicos da empresa e da sua transformação com os objetivos dos times através da identificação de benefícios mensuráveis. 

Assim, todas as pessoas envolvidas na transformação digital se movem juntas na direção certa.

OKRs bem definidos irão ajudar as equipes e a liderança a discutir prioridades e a manter uma cadência semanal de mensuração do progresso em relação às metas do ciclo (tipicamente trimestrais).

Concluindo, transformar uma organização digitalmente é uma tarefa muito difícil. Como líder, você pode até estar acostumado com a disciplina de gestão de mudanças, mas uma transformação digital é muito mais profunda.

Você será obrigado a fazer o que nunca fez antes, e provavelmente quebrar antigos paradigmas de gestão. Mas isso pode trazer uma grande vantagem competitiva sustentável para seu negócio.

Por fim, mas não menos importante, lembre-se que o termo “digital” não significa somente “tecnologia”. 

Transformação Digital é transformar o negócio e a empresa por meio do uso de tecnologias digitais (muitas delas emergentes), para melhorar o desempenho e gerar mais valor para os clientes e demais stakeholders.

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Customer Development Significado
Inovação

Customer Development: O que é, 4 Etapas e Benefícios para Startups

Customer Development é um caminho eficaz para startups que desejam identificar modelos de negócio e lançar produtos com foco no mercado e no feedback de clientes.

Veja como conseguir ótimos resultados com esse método e, ainda, com a adoção de OKR!

O sucesso para as vendas não nasce exclusivamente de reuniões internas. É preciso olhar para quem está fora da startup e que realmente manda nos negócios: o cliente.

É exatamente isso o que empresas inteligentes fazem a partir do Customer Development

Dentro deste modelo, existem quatro passos para que você consiga ter ações mais assertivas com foco no cliente.

Ele ajuda a evitar o desperdício de tempo, dinheiro e energia em projetos fadados ao fracasso que muitas vezes seguem um direcionamento linear.

Quando digo linear, me refiro ao processo tradicional de escrever um detalhado plano de negócios, ir atrás de investimentos e em seguida executar o plano do começo ao fim. 

A imagem abaixo ilustra este processo linear tradicional:

Customer Development linear

Nesta abordagem tradicional, os sócios fundadores iniciam com a elaboração de um conceito do negócio. As ideias são colocadas no papel, analisa-se a viabilidade do negócio e cria-se um plano de negócios detalhado, contendo as funcionalidades do produto a ser desenvolvido.

Em seguida, os times elaboram o design, detalham as especificações e desenvolvem o produto de acordo com o plano elaborado. Um completo plano de marketing é geralmente elaborado nesta segunda etapa. 

Uma vez que o produto está desenvolvido, o time realiza os testes alpha/beta junto a alguns clientes e os defeitos encontrados são corrigidos. Um amplo plano de comunicação do produto é elaborado, para finalmente lançar o produto no mercado. 

Por que Startups falham?

Este modelo linear acima apresenta diversos problemas, mas o principal deles é: Onde estão os clientes?? Somente na última etapa!

Startups não falham por causa do seu processo de desenvolvimento de produtos, mas pela falta de desenvolvimento de clientes e mercados e pela falta de um modelo financeiro que pare em pé!

Startups de sucesso não celebram o fim do desenvolvimento de um produto, mas os feedbacks obtidos junto aos clientes.

Desta forma, entender o cliente e porque ele compra (ou não) de você é um dos principais objetivos.

Afinal, não se cria um marcado e nem demanda onde não existe interesse de clientes.

Outro problema comum em startups é a escala prematura. Muitos executivos de startups seguem cegamente seu plano de negócios e suas projeções financeiras para escalar e aumentar suas equipes. 

Porém, existe um regra que é seguida pelas startups de sucesso:

"Pare de contratar ou desacelere as contratações até que você entenda os clientes."

Mas, afinal, de que forma o método Customer Development é diferente e por onde começar a aplicar? 

A seguir, vou mostrar tudo sobre o assunto. 

Aproveite a leitura e descubra como coordenar equipes e ações na sua startup! 

Precisando alcançar melhores resultados em sua Startup? Inscreva-se agora em minha consultoria OKR!


O que é Customer Development?

Customer Development é uma metodologia criada por Steve Blank, professor e empreendedor do Vale do Silício, para testar na prática as hipóteses de novos negócios que surgem a partir da visão dos fundadores. 

Através de uma série de experimentos, testa-se a reação dos clientes às hipóteses definidas para chegar a conclusões baseadas em fatos e dados. 

Então, quando falamos de experimento, pode ser, por exemplo, um MVP (Produto Mínimo Viável) que irá ajudar potenciais clientes a compreenderem a sua solução. 

Aliás, este é o principal objetivo de um MVP: obter a maior quantidade de aprendizados no menor tempo possível.

Como fazer isso? Conforme dizia Steve Blank, é preciso “sair do prédio e ir pra rua” validar a sua solução, conversar com clientes, parceiros, vendedores, etc. 

É por isso que, logo no início do texto, citei o fato de olhar para além do ambiente da sua startup.

Você precisa ir a campo e ver como é possível agregar valor aos consumidores! 

Quando o Customer Development deve ser aplicado?

Inicialmente, o Desenvolvimento de Clientes era aplicado somente em negócios ligados à tecnologia. Mas, isso mudou…

Hoje em dia, o método é indicado para quaisquer empresas, sobretudo, para as startups.

Isso porque, segundo Blank, o Customer Development permite um crescimento mais rápido. 

A agilidade, claro, tem tudo a ver com o modelo de startup, que precisa pautar inovações e ser altamente escalável.  

Sendo assim, procure usar este método sempre que houver a intenção de criar produtos ou serviços, independentemente das características deles. 

As 4 etapas do Customer Development

Agora que você já sabe o que é Customer Development, vamos em frente!

Customer Development: 4 etapas

Imagine que você e seu time elaboraram um modelo de negócio através do Business Model Canvas. E agora, como validar o modelo?

A metodologia do Customer Development entrará em cena, através de 4 passos:

  1. Customer Discovery
  2. Customer Validation
  3. Customer Creation
  4. Company Building

Os passos 1 e 2 são referentes à identificação do mercado e clientes, enquanto os passos 3 e 4 representam a execução, conforme ilustrado na imagem abaixo.

Processo Customer Development

Imagem adaptada de: "The Four Steps to the Epiphany", Steve Blank & Bob Dorf.

Note a diferença entre imagem acima e o processo linear descrito inicialmente. No modelo concebido por Steve Blank, cada passo é desenhado de forma iterativa (setas circulares). 


Com isso, o autor quis reforçar o fato de que descobrir o mercado e clientes certos é algo altamente imprevisível e geralmente temos que iterar (errar) muitas vezes em cada etapa até acertar. Este é o espírito de uma startup.

 

Observação: O modelo do Customer Development não substitui o modelo de desenvolvimento de produtos, mas o acompanha. Ambos andam juntos em paralelo.


Vamos ver mais sobre cada etapa do modelo.

1. Customer Discovery (Descoberta do Cliente)

O primeiro passo do modelo chama-se Customer Discovery (ou descoberta do cliente). O objetivo aqui é identificar quem é o cliente do seu produto e se o problema que você acredita estar resolvendo é importante pra ele. 

Para isto precisamos definir e testar as hipóteses envolvendo o problema, o produto e o cliente, ajustando o modelo de negócios  rumo ao tão desejado product-market fit

A tarefa aqui é construir as suas hipóteses e “sair do seu prédio” como dizia Steve.

É preciso sair do conforto do escritório e "ir para a rua" testar as premissas para checar se as pessoas realmente têm os problemas que você acha que elas têm.

Você percebe como este primeiro passo é crucial? Um time de Customer Development tem a missão de verificar se existe mercado e clientes para a visão e o produto inicial concebido pelos fundadores e pelo time de desenvolvimento do produto.

Isto é bem diferente de abordagens tradicionais nas quais "requisitos" são coletados de potenciais clientes através de dinâmicas de Focus Groups (prática considerada já ultrapassada em startups).  

Desta forma, algumas perguntas que devem ser respondidas neste primeiro passo são:

  • Identificamos um problema para o qual o cliente quer uma solução?
  • Nosso produto soluciona o problema do cliente?
  • Temos um modelo de negócio viável e lucrativo?
  • Aprendemos o suficiente para sair pra rua e vender?

No universo dos produtos digitais (aplicativos, por exemplo), este primeiro passo de descoberta começa com uma versão simples de baixa fidelidade do produto. 

Isto pode ser construído em poucos dias (ou até em algumas horas) e já é suficiente para  testar as hipóteses rapidamente.

A seguir vamos para próxima etapa: validação do cliente.

2. Customer Validation (Validação pelo Cliente)

O passo 2 envolve muita observação a respeito do comportamento do público-alvo. Nesta etapa, você precisa garantir que a sua solução de fato irá resolver o problema identificado e validado na primeira etapa.

É nesta etapa que você precisa provar que encontrou um conjunto de clientes que reagiu positivamente ao seu produto.

Veja que aqui você vai precisar fazer a ponte entre necessidades (identificadas na etapa anterior) com a solução oferecida pelo produto. 

Aqui cabe uma observação importante: muitas vezes, o que faz sentido para você e suas equipes não necessariamente é lógico para os clientes. 

Então, veja se os clientes realmente entenderam o propósito do que você quer vender. 

Também é importante ter a certeza de que haverá um número satisfatório de compradores.

Afinal, não é interessante se dedicar a um lançamento para, depois, vender “meia dúzia” de produtos, certo? 

Além disso, outro ponto fundamental nesta etapa é desenvolver o seu posicionamento, tanto da sua empresa quanto do seu produto.

Em resumo, as etapas de descoberta e validação irão te ajudar a buscar o seu tão sonhado “product-market fit” - o "santo graal" dos empreendedores.

Product-Market Fit significa o encaixe entre as funcionalidades do produto e os problemas/necessidades dos clientes.

Ao término das 2 primeiras etapas você precisa estar apto para responder a perguntas como:

  • Você está pronto para escalar vendas e marketing?
  • Seu modelo de negócio é repetível e escalável?
  • Existe um grupo de clientes recorrentes e um processo de vendas repetível?

Se a resposta para essas perguntas for “sim”, ótimo! Siga em frente para as próximas etapas.

Caso contrário, considere pivotar. Mas o que é pivotar?

Em poucas palavras, pivotar significa mudança de estratégia sem mudar a visão.

Repare no diagrama acima que, caso a etapa de validação não tenha sucesso, deve-se “pivotar”, ou seja, ajustar a o modelo de negócio, retornando à etapa de descoberta. 

Pivotar é fundamental para que você não siga para as próximas etapas de execução investindo tempo e dinheiro em algo que não trará resultados. 

Nesta etapa de validação do cliente, pode se construir, por exemplo, uma versão de alta fidelidade do MVP (Minimum Viable Product) para testar as funcionalidades junto aos clientes.

3. Customer Creation (Criação de Demanda)

Uma startup é um empreendimento em busca de um modelo de negócios repetível e escalável.

Assim, uma vez que encontramos o “product-market fit” e as vendas iniciais acontecem, é hora de crescer de forma mais segura.

Desta forma, ao chegar nesta etapa do processo, o seu produto já estará desenvolvido. É hora, então, de investir bastante energia e foco em marketing e vendas

A criação da demanda envolve estratégias de marketing. Estude e defina qual a melhor linguagem e tom de voz para se comunicar com os clientes, quais os canais mais potentes para a veiculação do produto. 

Além disso, claro, é fundamental aplicar preços e condições de compra que despertem o interesse do público-alvo. 

4. Company Building (Alavancagem do Negócio)

Enfim, após o produto ser planejado, desenvolvido e comercializado, a sua startup já saberá quais são os caminhos que levam ao crescimento e sucesso. 

Então, é hora de estruturar ainda mais os negócios, e buscar mais resultados positivos.

Para isto, a empresa deixa de ter foco somente em descoberta e passa a investir muito em construir um mecanismo de execução ágil.

Neste passo geralmente a startup começa a estruturar suas lideranças e times de Vendas, Marketing e Desenvolvimento de Negócios.

Neste vídeo, Steve Blank faz um resumo das quatro etapas:

4 vantagens do Customer Development para as startups

Para você realmente não ter dúvidas da importância do Desenvolvimento de Clientes, listamos algumas vantagens, além da possibilidade de crescimento rápido. 

Confira: 

1. Melhores condições para tomada de decisão

“Bater o martelo” sobre um novo produto é sempre um desafio. Afinal, o desenvolvimento conta com muito esforço intelectual e financeiro. 

Não dá para dar um passo em falso e desperdiçar tudo.

Mas, com o Método de Desenvolvimento de Clientes, é possível ter a certeza do quanto o lançamento surtirá efeito.

Ou seja, você ganha autoconfiança e melhores condições para a tomada de decisão. 

2. Economia de tempo

O Customer Development, como vimos, mostra todos os passos para a criação de um projeto assertivo. 

Com isso, há economia de tempo, você não perderá mais horas, dias e até meses pensando em produtos sem potencial. 

Aliás, com mais espaço na agenda de trabalho, ainda dá para pensar em mais ideias e inovações. 

3. Maior conhecimento sobre o público-alvo

Estudar o perfil, as preferências e as necessidades dos clientes é importante não só para o lançamento do produto x ou y. 

A análise é fundamental a longo prazo.

Pense: quanto mais você souber sobre os consumidores, mais assertivas tendem a ser, também, ações futuras. 

4. Poder de competitividade 

Uma marca que coloca ótimos produtos no mercado, conhece bem os seus próprios clientes e cuida da estrutura dos negócios, sem dúvidas, tem mais facilidade de competição. 

Dá até para ultrapassar grandes empresas que estão no mercado há anos. Um exemplo disso é o caso da Nubank, que nasceu com o propósito de oferecer serviços bancários digitais. 

Ao solucionar os problemas dos clientes (burocracia para conseguir cartão de crédito e demora na espera por atendimento), a startup passou a competir com os grandes bancos tradicionais. 

Hoje, a Nubank já tem cerca de 15 milhões de clientes. 

Outro dado interessante divulgado em 2020 é que, segundo a Fiserv, 20% dos brasileiros preferem bancos digitais

E como o OKR e o Customer Development podem guiar as ações de uma startup?

As empresas mais ágeis do mundo utilizam Customer Development para testar suas hipóteses o mais rápido possível.

Além disso, elas adotam métodos ágeis para construir seus produtos de forma incremental e iterativa.

Mas como saber que estamos indo no rumo certo? Como medir sucesso durante toda essa jornada?

É aí que entra OKR!

OKR (Objectives and Key Results) é uma ferramenta usada para criar objetivos e medir resultados em um período pré-determinado. 

A partir disso, é possível dar clareza sobre quais benefícios mensuráveis é preciso gerar para crescer e ter sucesso —  consequentemente, todos os colaboradores ficam mais focados na execução de ações eficazes no momento certo. 

Vale ressaltar que os ganhos também vão para a comunicação e transparência entre os times. Sem contar no maior nível de satisfação e engajamento de todos os funcionários

Afinal, o OKR ajuda a diminuir os riscos no lançamento de um produto?

Sim, sem dúvidas, o OKR ajuda no lançamento de produtos. 

Um dos benefícios da ferramenta é, justamente, a agilidade e foco. Os objetivos são definidos para prazos curtos.

Ou seja, com bastante frequência, as equipes precisam se reunir para analisar e discutir os resultados obtidos. 

Customer Development: como diminuir os riscos no lançamento de um produto

Essa dinâmica permite que correções necessárias sejam feitas o quanto antes. Logo, o produto poderá ser vendido em breve. 

Outro pilar muito importante do OKR é o alinhamento. Os objetivos do produto a ser lançado são combinados com as metas da startup. 

Com mais foco, rapidez e sincronia, os negócios só tendem a crescer

Saiba mais sobre a nossa consultoria personalizada em OKR

Conclusão

Como comentei: o papel de uma startup é inovar. Para isso, é preciso ir pra rua para validar as suas hipóteses!

Neste sentido, Customer Development representa uma marcante inovação com relação ao processo linear tradicional de desenvolvimento de produtos.

Juntamente com o movimento Lean Startup, Customer Development fornece a estrutura para realmente unir o cliente ao desenvolvimento ágil do produto.

Lembre-se que no início de uma startup tudo o que você tem são incertezas e hipóteses a serem testadas um modelo de negócios a ser validado.

A busca é por um modelo escalável e repetível.

Só não se esqueça de, também, explorar OKR para estabelecer os objetivos e resultados chave, e conseguir acompanhar o desempenho dos negócios e o comportamento dos clientes! 

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Business Model Canvas
Inovação

Business Model Canvas (BMC): O que É, 5 passos para Aplicar e Exemplos

O Business Model Canvas (BMC) é uma ferramenta que nos ajuda a construir modelos de negócios de forma ágil e inovadora.

Neste artigo, veremos de onde surgiu o BMC, quais são seus componentes, como adotar e sua relação com OKR. Você também terá acesso ao canvas para preencher e a um template para fazer canvas online.

Ao observarmos o que está acontecendo no mercado nos últimos anos, fica claro a velocidade com a qual modelos de negócios inovadores transformam completamente diversas indústrias.

Certamente basta vermos o que fizeram a Apple e Skype anos atrás, e o Uber, Airbnb, Spotify e Netflix nos anos seguintes.

Foram modelos de negócios criados para responder às necessidades emergentes de seus usuários.

De fato esses modelos geraram uma grande disrupção em modelos tradicionais anteriores e isto está ocorrendo com cada vez mais frequência. 

Hoje, devido ao efeito rede, o sucesso de um novo produto pode chegar aos ouvidos de bilhões de pessoas em poucos dias, como também pode destruí-lo rapidamente com o poder da internet e das redes sociais. 

Certamente a pandemia do coronavírus nos mostrou que diversos modelos de negócio tiveram que ser reinventados por uma simples questão de sobrevivência. 

Por exemplo, olhe para a sua empresa. Você já parou para pensar como será o modelo de negócios dela daqui a 5 ou 10 anos?

Será que ele será igual ao seu modelo atual? Você terá os mesmos concorrentes, parceiros e modelos de precificação?

Se você deseja compreender, elaborar e implementar seu novo modelo de negócios de forma estruturada, ou mesmo evoluir seu modelo atual, então continue lendo!

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O que é Business Model Canvas (BMC)?


Criado por Alexander Osterwalder - autor, consultor e empreendedor suíço conhecido por seu trabalho em modelagem de negócios - o Business Model Canvas traz uma linguagem para descrever e visualizar modelos de negócios.

A seguir a definição de Osterwalder para modelo de negócios:

Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.

De onde surgiu o Business Model Canvas?

De fato a ideia por trás do BMC já tem alguns anos. Em 2004, Osterwalder apresentou sua tese de Ph.D. na Suíça, cujo tema era inovação de modelo de negócios.

A partir de 2006, o método passou a ser aplicado por diversas empresas pelo mundo. 3M, Ericsson e Deloitte são alguns exemplos.

Foi quando Osterwalder e seu professor Yves Pigneur decidiram publicar o famoso livro “Business Model Generation - Inovação em Modelo de Negócios”. 

A forma como eles publicaram o livro foi inovadora. Afinal, não se esperava algo diferente deles.

Ao invés de buscar por editores tradicionais, eles publicaram seu conteúdo em uma plataforma online e as pessoas pagavam uma taxa para consumir, financiando a publicação do livro de forma antecipada - uma grande inovação para a época.

Após passar por um processo intenso de prototipação, coleta de feedbacks e revisões, o livro foi publicado em 2010, e traduzido para a língua portuguesa em 2011.

Atualmente, o trabalho de Osterwalder é publicado no site de sua empresa, a Strategyzer.

Osterwalder sempre pregou que um novo modelo de negócios deve ser cocriado com pessoas de diferentes backgrounds. 

Ele adotou esse princípio no seu próprio livro, o qual foi cocriado com cerca de 470 pessoas de 45 países diferentes.

Acredito que este foi o fator fundamental que tornou o material do Business Model Generation tão incrível. 

Quando o Business Model Canvas deve ser utilizado?


Definitivamente a utilização do BMC vêm se mostrado eficaz em diversos setores e sua adoção têm ajudado em diferentes desafios, tais como:

  • No setor público, que é cada vez mais desafiado a adotar princípios do setor privado;
  • Na prestação de consultorias com diferentes modelos de negócios;
  • No terceiro setor (sem fins lucrativos) para alinhar os times em novos projetos;
  • Na concepção e criação de uma startup;
  • No desenvolvimento de novos produtos, trazendo uma visão ampla do negócio;
  • Em negócios já estabelecidos, para avaliar novas oportunidades de crescimento;
  • Em instituições governamentais na transição de foco em orçamento para adição de valor;
  • Na reestruturação da cadeia de valor de uma organização;
  • No alinhamento de líderes para definir as prioridades estratégicas em preparação à adoção de OKR (Objectives and Key Results).

Quais as 4 perguntas ao fazer o Business Model Canvas?


Observando os nove componentes do canvas, podemos concluir que eles cobrem as quatro áreas fundamentais de um negócio - as perguntas principais para as quais devemos buscar respostas:

  1. Quem são nossos clientes?
  2. Qual é nossa oferta?
  3. Que infraestrutura precisamos?
  4. Como o negócio será financeiramente viável?

Vejamos como o BMC nos ajuda a responder essas perguntas.

Quais são os 9 blocos do Busines Model Canvas?


O Business Model Canvas contém nove componentes que devem ser avaliados na formação de um modelo de negócios:

  1. Segmentos de Clientes
  2. Relacionamento com Clientes
  3. Canais
  4. Fontes de Receitas
  5. Propostas de Valor
  6. Atividades-chave
  7. Recursos Principais
  8. Parcerias principais
  9. Estrutura de Custos

A imagem seguir ilustra o Business Model Canvas:

Business Model Canvas template

Vejamos então quais são então as etapas na preparação do Canvas e quais os seus componentes.

Segmento de Clientes

Sem clientes, nenhum negócio sobrevive. O componente Segmento de Clientes deve responder a perguntas como:

  • Quem queremos servir?
  • Para quem iremos criar valor? 
  • Quais grupos de pessoas ou empresas queremos alcançar?
  • Quem são nossos consumidores mais importantes? 

Em síntese, um segmento de clientes é um agrupamento de pessoas ou empresas que têm necessidades, comportamentos, exigências e outros atributos em comum.

Existem diferentes tipos de segmentos de cliente, como por exemplo:

  • mercado de massa (ex.: setor de eletrônicos)
  • nicho de mercado (ex.: peças específicas de carros)
  • segmentado (ex.: clientes de um banco que têm diferentes patrimônios)
  • diversificada (ex.: Amazon, com seu e-commerce e a AWS)
  • mercados multilaterais (ex.: empresa de cartão de crédito que precisa de proprietários de cartões e comerciantes).

Proposta de Valor

Neste componente devemos pensar em quais produtos e serviços criarão valor para um segmento de clientes específico. 

Quando falamos em entregar valor, podemos pensar de forma qualitativa (experiência, design, etc.) ou quantitativa (preço, tempo de entrega, etc.).

Em suma, a sua proposta de valor é o motivo principal para que os clientes te escolham, uma vez que ele satisfaz uma necessidade ou resolve um problema de quem irá consumir seu produto ou serviço.

Portanto, ao pensar na proposta de valor, procure responder as perguntas:

  • Qual problema ajudamos a resolver?
  • Que necessidades satisfazemos?
  • Quais produtos e serviços oferecemos para cada segmento de clientes?

Canais

Uma vez que sabemos qual nossa proposta de valor, a próxima etapa é pensar em como iremos nos comunicar e alcançar os segmentos de clientes para entregar a proposta de valor.

Os canais de comunicação, venda e distribuição são fundamentais para o negócio, pois representam os pontos de contato com os clientes, antes, durante e após a compra.

São os canais que irão levar a sua proposta de valor ao mercado.

Neste componente do canvas, você deve responder a perguntas como:

  • Como os segmentos de clientes querem ser contatados
  • Através de quais canais?
  • Como esses canais irão interagir entre eles?
  • Quais os canais com melhor custo-benefício?

Por exemplo, existem canais particulares e canais de parcerias. 

Os canais particulares são, em geral, compostos por equipes de vendas, sites de comércio eletrônico, lojas próprias, entre outros.

Esses canais trazem, em geral, maior margem de lucro, mas requerem investimentos iniciais.

Já os canais de parceria podem incluir distribuição de atacado, revenda ou sites de parceiros. Geralmente canais de parceria geram margens menores de lucro, mas permitem maior expansão.

O grande desafio é equilibrar diferentes tipos de canais para gerar benefícios tanto para os clientes quanto para o negócio.

Relacionamento com clientes

Que tipo de relação sua empresa quer ter com os segmentos de clientes? Uma relação mais pessoal? Mais automatizada? É disto que se trata este componente do canvas.

 Certamente o relacionamento com clientes definido no seu modelo de negócios direciona a experiência que os clientes terão.

Para preencher este componente do canvas, faça perguntas como:

  • Que tipo de relacionamento é esperado por cada segmento de clientes?
  • Qual o custo de cada tipo de relacionamento?
  • De que forma o relacionamento com nossos clientes se integra aos demais componentes do modelo de negócios? 

Nesse sentido, existem diversas formas de se relacionar com clientes. Assistência pessoal com interação humana, interação self-service, serviços automatizados, comunidades e cocriação são alguns exemplos de tipos de relacionamento com clientes.

Fontes de Receita

Todo modelo de negócios deve deixar claro a forma que a empresa irá gerar dinheiro a partir de cada segmento de clientes. 

A empresa pode ter uma ou mais fontes de receita para cada segmento, inclusive com mecanismos de precificação diferentes.

Em suma, existem dois tipos de fontes de receita:

  1. Transações provenientes de pagamento único; 
  2. Receita recorrente, resultante de pagamento contínuo, que vem da entrega de valor ou suporte pós-compra.

Algumas perguntas importantes a serem respondidas neste componente são:

  • Que valores os clientes estão dispostos a pagar?
  • Como eles pagam atualmente? Como prefeririam pagar?
  • Qual a contribuição de cada fonte de receita no total da receita?

As opções para se gerar fontes de receita são cada vez maiores. Taxa de uso, venda de recursos, taxas de assinaturas, empréstimos, licenciamento, anúncios são apenas alguns exemplos.

Recursos Principais

Os recursos principais de uma empresa permitem entregar a proposta de valor, alcançar mercados, se relacionar com os clientes e obter receita.

Eles podem ser alugados, possuídos ou adquiridos de parceiros. A seguir alguns exemplos de recursos principais:

  • físicos:  fábricas, máquinas, sistemas, etc.
  • intelectuais: patentes, registros, marcas, dados.
  • humanos: cientistas, engenheiros, etc.
  • financeiros: linhas de crédito, fundos, etc.

Atividades-Chave

Para que o modelo de negócios seja viável e opere com sucesso, algumas ações fundamentais são necessárias. Essas são as atividades-chave.

Para a Apple e a Microsoft, por exemplo, as atividades-chave incluem desenvolvimento de software.

Para um comércio eletrônico como o Magazine Luiza, a entrega de produtos através de sua rede e parceiros logísticos é uma atividade-chave. 

Portanto, nesta etapa do canvas, pergunte que atividades-chave a nossa proposta de valor, canais e relacionamento com clientes necessitam.

Parcerias Principais

Cada vez mais vemos modelos de negócios crescendo rapidamente em função de parcerias que ajudam a otimizar a operação, reduzir riscos ou adquirir recursos.

Assim, neste componente do canvas você deve descrever sua rede de fornecedores e os parceiros que viabilizam o funcionamento do seu modelo de negócios.

Alguns tipos de parcerias que encontramos no mercado são:

  • relação de confiança entre comprador-fornecedor
  • alianças estratégicas entre não-competidores
  • parcerias estratégicas entre concorrentes
  • Joint Ventures

Estrutura de Custo

É fundamental ter clareza sobre quais são os custos envolvidos para operar o modelo de negócios. Ao analisar os demais componentes do canvas, você poderá extrair quais os custos mais importantes.

Por exemplo, quais recursos principais são os mais caros? Quais das atividades-chave listadas geram o maior custo?

Alguns modelos são focados em minimizar o custo sempre que possível, em geral com propostas de valor de baixo preço, ampla automação e muita terceirização.

Como exemplo, temos as linhas aéreas mais baratas.

Outros modelos são direcionados pelo valor gerado, tendo, portanto, menos preocupação com o custo. Em geral tais modelos buscam alto nível de personalização, como hotéis de luxo.

Juntamente com essas duas classes de estrutura de custos (preço e valor), existem algumas características que essas classes podem ter: 

  • Custos fixos, como salários, aluguéis, fábricas, etc.
  • Custos variáveis, que variam de acordo com o volume de produtos ou serviços
  • Economias de escala
  • Economias de escopo

Qual o processo para criar um modelo de negócios? Confira as 5 fases


Para projetar um modelo de negócios, cinco fases são necessárias: mobilização, compreensão, design, implementação e gerenciamento. 

Mas atenção! O processo dificilmente é linear (uma fase após a outra).Algumas fases podem ocorrer em paralelo, ou mesmo em ordens diferentes.

1. Mobilização

Em primeiro lugar, a fase de mobilização é uma preparação para a criação do modelo de negócios.

Neste início, eu gosto de me inspirar no Simon Sinek que diz: Start With Why!

Descreva o porquê deste novo projeto e suas motivações. Reúna as pessoas certas para o projeto.

Quanto mais diversificado o grupo em termos de experiências, melhor. Colete as informações mais importantes para lhe apoiar durante a criação do modelo.

Caso você esteja elaborando um novo modelo de negócios em uma empresa já estabelecida, uma dica é envolver uma pessoa influente e respeitada da alta gestão desde o início, obtendo legitimidade e patrocínio.

Além disso, gerencie os diferentes interesses e agendas que em geral já existem em uma empresa estabelecida. Nem todos estão super interessados em reinventar o modelo de negócios atual.

2. Compreensão

Em segundo lugar, vem a fase de compreensão. Aqui, você e sua equipe irão coletar informações, realizar entrevistas, estudar clientes potenciais e identificar necessidades e problemas.

Mas cuidado! Evite a cilada da pesquisa em excesso, que pode gerar a “paralisia de análise”. Busque sempre obter rápido feedback.

3. Design

O objetivo da fase de design é gerar e testar opções viáveis e selecionar a melhor. Aqui você irá transformar as informações adquiridas na fase de compreensão em protótipos a serem testados.

Nesta fase, um cuidado que você deve ter é não se apaixonar pela sua ideia cedo demais. Pense em diversas opções antes de selecionar a que irá implementar.

Por exemplo, teste o modelo com fluxos de receita alternativos, diferentes tipos de parceria e canais de distribuição.

Em empresas já estabelecidas, é comum as pessoas matarem as ideias que são mais audaciosas. Defenda as ideias que fogem do padrão!

4. Implementação

Na fase de implementação, você irá implementar em campo o protótipo do modelo de negócios criado.

Aqui você deverá definir os projetos envolvidos, cronogramas macro, elaborar o orçamento detalhado, aspectos legais e documentações principais. 

Além disso, é o momento de gerenciar de perto os riscos e estar preparado para adaptar o seu modelo de negócios conforme o que acontece no mercado - o que nos leva a fase de gerenciamento.

5. Gerenciamento

Nesta fase, você irá avaliar continuamente o seu modelo, observando os fatores externos que podem fazer com que você se adapte e ajuste a rota.

Segundo Osterwalder, “aprimorar e repensar o modelo de negócios de uma organização deveria ser obsessão de todo funcionário, e não algo que preocupa apenas a alta gerência”.

De fato, esta é uma grande verdade. Quando todos ajudam a olhar a estratégia e o modelo, a empresa se torna muito mais ágil.

6 dicas sobre como preencher o Canvas 


Você pode estar se perguntando: Qual o processo para preencher o canvas?

Se dúvidas ele é uma ferramenta de reflexão e conversas estratégicas e, portanto, é mais eficaz quando feito junto com o time para gerar uma linguagem compartilhada sobre o modelo de negócios.

Independentemente se você irá utilizar o canvas de forma física (papel) ou online, eu compartilho abaixo 6 diretrizes que, ao serem seguidas, tornam o processo mais eficiente:

1 - Use post-its no canvas

Não escreva diretamente no canvas (use post-its para tornar o material flexível) e sempre adicione uma ideia por post-it (evite bullet points em um único post-it).

Ferramentas como o miro.com ou mural.co são alternativas digitais aos post-its de papel.

2 - Evite discussões desnecessárias

Sipleesmente comece! Desenhe seu modelo de negócios criando post-its para cada um dos nove componentes do canvas.

Alguns preferem iniciar listando os segmentos de clientes ou a proposta de valor. Outros preferem pelas atividades-chave e recursos principais. A ordem não importa muito. Apenas comece!

3 - Seja sucinto em cada post-it

Evite escrever muita coisa em um único post-it. O tamanho de um post-it é propositalmente pequeno para evitar muitas palavras.

Evite também o uso de "bullet points". Se necessário crie um novo post-it ao invés de vários bullets em um mesmo post-it. 

4 - Veja se o modelo está coerente

Durante a elaboração do canvas, certifique-se que você não deixou algum item “órfão”. Por exemplo, um segmento de cliente sem uma proposta de valor, ou uma proposta de valor sem recursos ou atividades-chave.

Após o preenchimento do canvas, tente contar uma história. Faça isso, por exemplo, adicionando cada post-it em um canvas em branco, fazendo uma narrativa ao explicar seu modelo de negócios. Isso irá ajudar a tornar o modelo coerente compreensível.

5 - Use cores distintas se necessário

Utilize post-its de diferentes cores, caso haja mais de um segmento de cliente, por exemplo.

6 - Desenhe se quiser

Fique a vontade para desenhar nos post-its. Você não precisa se ater apenas a palavras. Nosso cérebro processa imagens muito mais rapidamente do que palavras.

Exemplos de canvas de empresas


Uma das melhores maneiras de aprender a utilizar o Business Model Canvas é através de exemplos de outras empresas.

Vejamos a seguir algumas versões (simplificadas) dos canvas representando a essência dos modelos de negócios do Google, Uber e da Nespresso.

Google

A principal proposta de valor do Google é a busca por informações na internet. Seus usuários estão por toda a parte em todo o mundo. Provavelmente você fez uma busca no Google nas últimas horas.

O canal que o Google utiliza para chegar nos usuários é seu site, google.com.

A forma do Google se relacionar conosco é totalmente automatizada (você não vai conseguir ligar para o Google e interagir com eles) e você não paga nada para fazer as buscas.

É um serviço totalmente gratuito.

Para isso, o Google precisa de recursos principais como diversos desenvolvedores de software, especialistas em rede e uma grande infraestrutura para criar seus produtos e suportar o alto acesso.

Sua propriedade intelectual é um dos principais recursos.

Seus parceiros, entre outros, são os fornecedores de infraestrutura de telecom. A maior parte de seu custo está em tecnologia e engenharia de software e na disponibilidade de recursos para aguentar um tráfego tão alto.

Mas de onde vêm a receita deles? Aí entra um segundo segmento de clientes: os anunciantes.

O Google oferece sua grande audiência para que os anunciantes possam oferecer seus produtos.

O Google Adwords, plataforma de gestão de anúncios, é o canal através do qual o Google se relaciona com os anunciantes. Sua receita vem da compra de palavras chave nesta plataforma.

Este resumo simplificado do modelo de negócios do Google pode ser ilustrado no canvas conforme a imagem abaixo:

BM Canvas Google

Uber

A seguir uma versão simplificada do modelo de negócios do Uber.

BM Canvas Uber

Nespresso

Outro caso de sucesso é o portfólio da Nestlé de modelos de negócios para café.

O Nescafé atende o segmento de mercado de massa, enquanto o Nespresso o mercado de escritórios e residências (mercado premium).

O canvas abaixo ilustra de forma simplificada o modelo de negócios da Nespresso.

BM Canvas Nespresso

Como o OKR e o Business Model Canvas contribuirão ainda mais com o seu negócio


Certamente uma das capacidades mais importantes das empresas de alto desempenho chama-se experimentação.

Ao pensar em um novo modelo de negócios, é preciso investir bastante energia para entender qual o problema queremos resolver. 

Conforme obtemos mais informações sobre o problema, experimentar algumas soluções com seu público real é crucial.

Isso possibilita coletar feedback e obter evidências mensuráveis sobre diversos aspectos, como a viabilidade, monetização, experiência do usuário, etc.  

Equipes que conseguem fazer experimentações de forma ágil são muito mais eficazes.

Elas não caem no velho padrão de entregar projetos (ou features, para empresas de tecnologia) um atrás do outro, sem saber ao certo que problemas querem resolver e como medir o sucesso.

Nesse sentido, OKR nos ajuda a pensar em benefícios mensuráveis (outcomes, em Inglês).

O que é OKR?

OKR é uma sigla em Inglês que significa “Objectives and Key Results” (Objetivos e Resultados Chave).

De fato, trata-se de um framework extremamente eficaz para definir objetivos e medir seu progresso baseado em resultados atingidos, através de foco, colaboração e alinhamento, ajudando a direcionar os esforços de toda a empresa para o que mais importa.

Cada OKR é composto por 1 objetivo e 2 a 5 Key Results. 

Objective

Um objetivo (objective) é uma descrição qualitativa de algo que desejamos atingir. Ele representa um problema a ser resolvido ou uma oportunidade.

Em resumo, o objetivo é aquilo que a organização ou o time almejam. É uma declaração que gera entusiasmo e motivação nas pessoas.

Key Results

Já os Key Results (resultados chave) definem como iremos medir que estamos indo rumo ao atingimento do objetivo. Eles representam benefícios mensuráveis para o negócio ou para o cliente.

Os Key Results respondem à pergunta: “Como saberemos se atingimos nosso objetivo?” Neste sentido, os Key Results são sempre baseados em algo que possa ser mensurado.

Portanto, ao pensar em benefícios mensuráveis, nosso foco passa a ser em como garantir que a proposta de valor irá atingir o cliente e resolver o problema dele.

O líder em uma empresa com esse tipo de modelo mental não passa para o time uma lista de projetos ou tarefas.

Ao invés disso, ele deixa claro o contexto, o problema e os resultados desejados e abre espaço para que o talento dos times cheguem no “como” através de experimentos.

Desta forma, o processo de trabalho se torna muito mais um diálogo frequente entre as partes em busca de validar suas hipóteses e seu modelo de negócios.

Exemplos de OKR Canvas

Assim como um modelo de negócios, uma das maneiras mais eficazes de elaborar bons OKRs é através de conversas e muito diálogo.

Não existe um canvas "oficial" para elaborar OKRs, assim como existe o Business Model Canvas. Ao procurar por "OKR canvas" no google, encontramos diversos modelos.

Porém, a maioria deles sugere definir OKRs e já listar atividades, tornando todo o processo de planejamento muito rígido. Qualquer que seja o canvas que você irá utilizar ou criar, minha sugestão é focar nos OKRs e deixar as atividades serem gerenciadas de acordo com a natureza de trabalho de cada time.

[BÔNUS] Modelo de canvas para você começar a utilizar desde já!


O exercício de preenchimento do Business Model Canvas é muito mais produtivo e rico quando ele é impresso em uma folha grande (tamanho A0, por exemplo), fixado em uma parede, possibilitando a discussão conjunta com várias pessoas. 

Para times remotos, existem algumas ferramentas online que já disponibilizam um template do BMC, como o mural.co e o miro.com. Você pode encontrar aqui o template do BMC no Miro, e aqui o mesmo template no Mural.

Aqui você terá acesso ao template oficial criado pela Strategyzer, empresa do Alexander Osterwalder.

Consultoria de OKR
Saiba como evitar os principais erros e acelera o sucesso de OKR na sua empresa.

Em conclusão, a era digital na qual vivemos nos impõe mudanças drasticamente frequentes. Desta forma, precisamos de uma nova maneira de olhar para os negócios.

O Business Model Canvas nos ajuda a navegar neste mundo complexo e incerto, colocando a inovação como pilar principal em busca de diferencial competitivo.

E qual o papel dos líderes nisso tudo?

Certamente os líderes devem criar um ambiente onde a experimentação possa acontecer.

E isso inclui dar tempo ao invés de microgerenciar, liderar com perguntas em vez de liderar com respostas o tempo todo. 

Além disso, a alta gestão precisa estar confortável em “estar errado”.

Se você é um alto executivo, saiba que você não terá jamais todas as respostas para chegar no modelo de negócios ideal. 

Ao elaborar um modelo de negócios, seja capaz de validá-la e testá-la o mais rápido possível. Não construa algo que ninguém queira usar.

Leia também:
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O que é e como funcionam as startups de sucesso
Inovação

6 Startups de Sucesso para inspirar novos empreendedores!

Você provavelmente utiliza produtos desenvolvidos por startups de sucesso com frequência. Muitos utilizam a palavra startup para se referir à uma empresa tecnológica, moderna e de sucesso, mas você sabe realmente qual é o conceito de startup?

Nos últimos anos, muitos autores, consultores e escolas de negócios em todo o mundo trouxeram uma definição acadêmica diferente para o que uma startup realmente é.

Por exemplo, grandes empresas como Uber, Amazon ou Airbnb iniciaram como startups e se tornaram grandes empresas que valem bilhões de dólares. Mesmo a nossa conhecida iFood já não é uma startup a um bom tempo.

Quer entender o que é uma startup e como elas funcionam? Continue lendo e conheça 5 startups brasileiras de sucesso!

Veja como a FUNDACRED ganhou agilidade com OKR


Startups de sucesso: o que é e como funciona uma startup?


Certamente uma das definições mais precisas de startup que conheço é a de Steve Blank, empreendedor em série do Vale do Silício e acadêmico de empreendedorismo.

De acordo com Blank, criador do modelo Customer Development, uma startup é (tradução literal):

“Uma organização temporária formada para buscar um modelo de negócio repetível e escalável”.

Startups de Sucesso Steve Blank

Steve Blank

"A Startup is a temporary organization designed to search for a repeatable and scalable business model."

Eu gosto dessa definição pois ela deixa claro uma diferença importante entre o que é uma startup e o que é uma empresa.

Segundo Blank, uma empresa é  uma organização permanente que busca executar um modelo de negócios já estabelecido, repetível e escalável. 

Em suma, startup é sobre buscar o modelo, e empresa é sobre executar o modelo.

Como crescer uma startup

Mas o que é um modelo de negócio?

A citação acima fala em “modelo de negócio”. Um modelo de negócio descreve de que forma a empresa cria e entrega valor, e de que forma ela monetiza

Ao contrário de um plano de negócios que é um documento estático, o modelo de negócios descreve a interação e o fluxo entre diferentes aspectos da empresa. 

Além disso, ele mostra a estrutura de custos do negócio e também de que forma a empresa se relaciona com outras empresas e parceiros para gerar valor.

Uma vez que os fundadores da startup elaboram a visão do seu produto e funcionalidades iniciais, eles definem algumas hipóteses com relação aos componentes do seu modelo de negócios (clientes, canais de distribuição, precificação, parcerias, etc). 

Existem diversas ferramentas e frameworks para modelo de negócio, mas o mais simples e eficaz na minha visão é o de Alexander Osterwalder e seu Business Model Canvas.

Dessa forma, para a startup ter agilidade, é crucial que ela valide o mais rápido possível se seu modelo de negócio está dando resultado, ou seja, se os clientes estão se comportando conforme o a hipótese.

Definitivamente isso não acontece na primeira tentativa, requerendo alta resiliência e persistência dos fundadores.

Como criar uma startup de sucesso com poucos recursos?


Criar uma startup de sucesso é uma daquelas iniciativas para as quais não existe uma receita de bolo, tamanha a sua complexidade e incerteza.

Porém, existem algumas diretrizes que os empreendedores devem ter sempre em mente. Vejamos quais são a seguir.

Pensar em problemas que precisam de solução

Uma das perguntas mais importantes que devem ser respondidas ao se criar uma startup é:

“Qual problema será resolvido com a sua startup?”

Contudo, uma pergunta ainda melhor seria:

“Porque o problema que a sua startup vai solucionar é crítico no momento atual?”

Para que o produto da startup tenha adesão e fit no mercado, gerando crescimento, é preciso que o momento para resolver o problema seja o certo, caso contrário será mais um produto que ninguém vai querer utilizar. 

Buscar soluções criativas e práticas para esses problemas

Uma vez que está claro o problema a ser resolvido, e que o problema é crítico para o momento atual do mercado, é preciso elaborar a solução. Nesse ínterim, surge o produto a ser desenvolvido. 

Assim, para ajudar empreendedores a diminuir  o risco inicial de suas startups, Eric Ries desenvolveu o conceito de Lean Startup (ou startup enxuta). 

Lean Startup

Lean Startup é uma abordagem científica que ajuda a diminuir o risco inerente de lançar um novo produto.

Através dela, a startup define hipóteses testáveis e as valida de forma empírica por meio de experimentos e análise de resultados. 

Como resultado, startups que experimentam com mais velocidade e frequência têm mais chances de sucesso.

Isso acontece pois rapidamente adquirem conhecimento sobre o que está funcionando no seu modelo de negócio e o que precisa mudar, diminuindo os riscos antecipadamente.

Pensar em soluções que sejam escaláveis

Provavelmente você já utilizou algum desses produtos nos últimos dias: Netflix, Uber, iFood, Spotify, Mercado Livre...

Todos eles são negócios que começaram pequeno, descobriram seu product-market fit e cresceram de forma exponencial, gerando receita de maneira mais acelerada que sua estrutura de custos. 

Em outras palavras, elas são empresas escaláveis, pois multiplicaram sua renda e não aumentaram seus custos na mesma proporção.

Dessa forma, um negócio escalável tem alto potencial de crescimento sem precisar de maiores investimentos. Isso deve estar o tempo todo na cabeça dos empreendedores.

Usar e conhecer a tecnologia para oferecer o melhor produto

Um dos fatores de alavancagem para uma startup ter sucesso e escalar é a adoção de tecnologia de ponta. 

Certamente os empreendedores devem abrir mão de tecnologia para crescer a aproveitar a internet da melhor maneira possível. 

Os fundadores devem, sem dúvida, conhecer a tecnologia que está sendo empregada.

Aliás, segundo uma pesquisa realizada pelo Startup Genome, 80% das startups de sucesso tiveram um engenheiro de software entre os fundadores. 

Planejar-se economicamente

Ao avaliarmos a história de startups de sucesso, vemos que elas procuraram sempre manter os custos baixos e assim conseguiram ter o retorno de forma exponencial mais rapidamente.

Isso vale desde o primeiro dia de vida da startup. Não é à toa que conhecemos diversas startups que começaram na garagem de uma casa.

Essa conversa deve ser totalmente transparente entre os fundadores. Defina o orçamento necessário para iniciar a startup e com que valor cada um contribuirá, se você estiver abrindo um negócio com outras pessoas.

De fato, o planejamento financeiro é algo que precisa acontecer durante todo o ciclo de vida. Não é algo a ser priorizado somente quando a empresa crescer, pois, se não há planejamento financeiro, o crescimento nunca virá.

Buscar crowdfunding

Caso definitivamente ainda não haja recursos para iniciar o negócio, pode-se tentar buscar financiamento por crowdfunding

Existem algumas plataformas de crowdfunding como Kickstarter, Indiegogo ou Catarse. O empreendedor publica a ideia de negócio nessas plataformas com o objetivo de encontrar apoiadores que contribuam com o dinheiro necessário.

Construir uma equipe

O sucesso de qualquer empreendimento está nas pessoas, ou seja, na equipe que você forma. Afinal, nenhuma startup de sucesso chegou lá com um ou 2 empreendedores atuando de forma isolada. 

Startups de sucesso equipe

Certamente não é necessário um batalhão com centenas de pessoas no início. Um time pequeno e coeso com clareza do seu papel e responsabilidades e que contribua com o seu melhor é tudo que precisamos.

Estabelecer objetivos e prazos

Quando perguntamos para empreendedores de startups em seu estágio inicial qual seu principal objetivo, muitos irão responder:

"Encontrar o product-market fit".

Essa é realmente a coisa mais importante para uma startup. A seguir eu trago a definição de Marc Andreessen, sobre este conceito:

“Product-market fit é o grau em que um produto satisfaz uma forte demanda do mercado. É quando os clientes estão comprando o produto tão rápido quanto você pode desenvolvê-lo. É quando o uso do produto está crescendo tão rápido quanto você pode adicionar mais servidores. O dinheiro dos clientes está se acumulando na conta da sua empresa e você está contratando profissionais de vendas e suporte ao cliente o mais rápido possível."

Certamente definir bons objetivos é fundamental para qualquer negócio. Embora encontrar o product-market fit seja o objetivo macro da startup, é preciso definir quais objetivos de curto prazo irão ajudar neste desafio.

Startups de sucesso planejamento financeiro

Como crescer uma startup com o OKR?


Uma das principais características de startups de sucesso é sua capacidade de definir boas métricas e benefícios mensuráveis para o negócio e para os clientes.

É justamente aí que entra OKR

OKR é uma sigla em Inglês que significa “Objectives and Key Results” (Objetivos e Resultados Chave).

É uma ferramenta extremamente eficaz para definir objetivos e medir seu progresso baseado em resultados atingidos, através de foco, colaboração e alinhamento.

OKR ajuda a direcionar os esforços de toda a startup para o que mais importa. Ou seja, em uma startup, OKR é principalmente sobre foco!

Em uma startup que está em seu estágio inicial de descoberta, não existem grandes certezas. Aliás, construir uma startup é a arte de navegar na incerteza

Consequentemente não existe uma lista fixa de indicadores considerados “certos”. O que uma startup busca é encontrar o produto certo para o cliente certo.

Portanto, uma startup deve sempre acompanhar os indicadores que são críticos para o negócio, como aqueles que dizem respeito às fontes de receita, custos, clientes e a eficácia das estratégias de aquisição de clientes. 

Embora um ambiente de startup muitas vezes seja bastante volátil, existem alguns frameworks bastante úteis adotados por startups em crescimento: o framework AARRR e o Engines of Growth.

Estudar e compreender esses indicadores é um passo importante para definir bons Key Results.

Pivotar se for preciso

Como saber se a startup atingiu o modelo ideal de negócio? Certamente a maioria das startups muda seu modelo de negócio pelo menos uma vez, senão várias. 

Dizemos que uma startup pivota quando ela muda seu modelo de negócio para se adaptar à mudanças, preferências do cliente ou qualquer outro fator que afete seus resultados financeiros. 

De fato, um modelo de negócios não resiste ao primeiro contato com o campo de batalha - o mercado

Para a startup se tornar atrativa para investidores, é preciso “sair do prédio” e “ir para a rua”, como dizia Steve Blank, e enxergar na prática quais as demandas do potencial usuário do produto.

Assim, o grau de agilidade com o qual uma startup pivota é essencial para que ela possa de fato encontrar um modelo de negócio escalável e repetível. 

6 Exemplos de startups de sucesso


Para ilustrar alguns exemplos, vejamos a história de algumas startups brasileiras de sucesso para você se inspirar na sua jornada.

1. Nubank

A brasileira Cristina Junqueira, o colombiano David Vélez e o americano Edward Wible foram os responsáveis pela criação do Nubank em 2013. 

Os desafios não foram poucos para tornar o Nubank uma empresa de sucesso. Obtenção da licença bancária, restrições no sistema financeiro brasileiro e contratação de profissionais de tecnologia são alguns dos desafios enfrentados durante essa jornada.

A Nubank oferece serviços 100% digitais como cartão de crédito e conta de pagamentos com taxas menores do que os bancos tradicionais, tendo atingido o valuation de US$ 1 bilhão em 2019, se tornando um unicórnio. 

Eles chegaram a ser considerados pelo LinkedIn a startup mais desejada do Brasil. 

2. Creditas

A Creditas foi fundada pelo espanhol Sergio Furio em 2013. Inicialmente ofereciam serviços financeiros como emissão de cartões e análise de risco de crédito. 

Durante a jornada eles mudaram a estratégia e passaram a focar em empréstimos com garantia. Os empréstimos são oferecidos com juros mais baixos ao utilizar um modelo digital de crédito com garantia. 

Democratizar o acesso ao crédito para todos os brasileiros era o principal desafio deles, além de gerenciar seu rápido crescimento com agilidade.

3. GuiaBolso

Em 2014 surge o GuiaBolso, dos empreendedores Benjamin Gleason e Thiago Alvarez. Trata-se de um aplicativo de gestão financeira presente nos celulares de milhares de brasileiros.

No app podemos vincular nossas contas bancárias e cartões de crédito obtendo uma análise mais refinada da saúde financeira. O crescimento permitiu que a startup passasse a ofertar crédito para os clientes.

Porém, da mesma forma como muitas startups de sucesso, eles passaram por grandes desafios. Os empreendedores iniciaram investindo o próprio dinheiro, já que nenhum investidor acreditava no sonho deles. 

4. Docket

A Docket é uma lawtech. Você sabe o que é uma lawtech?

Através de tecnologia, uma lawtech traz eficiência para escritórios de advocacia e departamentos jurídicos das empresas. Elas identificam deficiências jurídicas e sugerem rotinas mais eficientes.

A Docket é uma lawtech. O propósito deles é facilitar a gestão de documentos jurídicos através de inteligência artificial e machine learning.

Eles chegaram a crescer 300% e a rápida contratação de profissionais de tecnologia e vendas foi um desafio.

5. Stone Pagamentos

A Stone foi fundada em 2012 por André Street e Eduardo Pontes. Eles chegaram no mercado oferecendo máquinas baratas e sem aluguel (as famosas “maquininhas” que você certamente já utilizou) e seu software de gestão.

Seu crescimento permitiu geração de caixa e escala. Em 2016, por exemplo, o faturamento chegou a R$55 milhões, quase cinco vezes maior que 2015.

Em 2018, quando a empresa já estava conhecida e já era claro o caminho para o IPO, a startup fez uma rodada de investimento para captar US $250 milhões.

A Stone realizou o seu IPO (foi listada na Nasdaq) a partir de outubro de 2018, atingindo o valuation de US$1,5 bilhão.

Portanto, eles já foram uma startup mas hoje são uma empresa com mais de 2000 funcionários.

6. QuintoAndar

A QuintoAndar apareceu no mercado em 2012, através de seus fundadores André Penha e Gabriel Braga, para simplificar a locação de imóveis e conectar proprietários e inquilinos de forma prática e segura.

A atratividade de seu negócio está no fato de não precisar de fiador, assinatura de contrato digital e anúncios gratuitos.

Eles se tornaram um unicórnio brasileiro após levantar US$ 250 milhões em uma rodada de investimento. 

Além disso, eles ficaram em quinto lugar no LinkedIn Top Startups 2019. Mas não foi fácil chegar lá. Eles sofreram para entrar em um mercado altamente fechado e regulamentado como o imobiliário.

O aplicativo simples e eficaz do QuintoAndar gerou muito valor para os clientes e usuários, obrigando o mercado imobiliário a repensar as suas práticas. 

Possui uma Startup e não sabe como definir e acompanhar seus OKRs? Veja como a nossa Consultoria em OKR pode ajudar o seu negócio!

Concluindo, uma startup é uma organização temporária formada para buscar um modelo de negócio repetível e escalável. 

De fato, encontrar um modelo de negócio repetível e escalável é um dos maiores desafios do mundo do empreendedorismo, ainda mais em um momento tão incerto e complexo da atualidade.

Para ter sucesso, as startups devem pensar de forma enxuta, não ter medo de errar, ter coragem de ir para a rua testar seu produto e agilidade para se adaptar e mudar rapidamente.

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3 Horizontes Facilitação
Inovação

Os Três Horizontes de inovação revisitados

Como fazer com que um grupo diverso de líderes e gestores, que muitas vezes têm diferentes perspectivas, construa uma visão compartilhada do futuro desejado de forma colaborativa, ainda mais nos tempos atuais? Os três horizontes da inovação podem ser um framework eficaz neste desafio.

A versão original dos três horizontes de inovação

Já foi o tempo no qual iniciar um artigo ou palestra com o termo VUCA era algo inspirador. O alto grau de volatilidade e complexidade já é algo inerente ao mercado e às organizações de hoje a algum tempo. 

Mesmo as empresas que se organizaram para navegar neste mar de incerteza e que conseguiram crescer, em algum momento podem deixar de inovar e entram em um estado de inércia. 

Mas como proteger a empresa para não entrar nesse estado? 

Uma das formas de representarmos o ciclo de vida de um negócio é através da curva abaixo (a “curva-S”, um conceito já bastante antigo). 

3 Horizontes Curva-S

No início do ciclo de vida há investimento para deixar o negócio em pé e pouco retorno, seguido de um período de crescimento mais acelerado e no final da curva ocorre uma desaceleração do crescimento e estagnação, representado pela parte azul.

Para conseguir crescer continuamente durante seu ciclo de vida, as empresas precisam dar atenção ao seu negócio atual ao mesmo tempo em que avaliam novos negócios futuros. 

Para auxiliar os executivos e gestores neste desafio, um dos frameworks mais conhecidos chama-se “Os três horizontes de crescimento”, concebido pela McKinsey&Company, originalmente publicado aqui.

Este framework é fruto de uma pesquisa intensa que envolveu diversas empresas de 10 indústrias diferentes em 12 países distribuídos em 4 continentes. Sua ideia base é que as empresas que sustentam o crescimento ao longo do tempo gerenciam sua energia em três "horizontes" estratégicos, os quais veremos a seguir.

Eles avaliaram a forma como as empresas conseguem sustentar seu crescimento, gerenciando o desempenho atual e ao mesmo tempo maximizando oportunidades futuras de crescimento. 

A versão original dos três horizontes de crescimento, publicada no livro The Alchemy of Growth (Baghai, Coley, et al. 2000) é representada na imagem abaixo (texto adaptado):

3 Horizontes McKinsey

Horizonte 1 (H1)

O horizonte 1 representa o “core business” da empresa. É aquilo que atualmente gera o maior lucro e fluxo de caixa (a vaca leiteira). 

O foco aqui é melhorar o desempenho para extrair valor que ainda resta (exploit), maximizando o retorno econômico. Para isso a empresa precisa de uma gestão extremamente eficiente, com gestores capacitados para realizar as entregas de projetos (delivery) com eficiência.

Os investimentos realizados neste horizonte em geral dão retorno no mesmo ano (melhorias em processos e produtos existentes). As métricas chaves no horizonte 1 em geral são receita, market-share, margem de lucro, entre outras. 

Horizonte 2 (H2)

No horizonte 2 estão as oportunidades emergentes de novos negócios (as futuras vacas leiteiras), criando extensões do negócio atual já comprovado. Como exemplo temos o lançamento de novos produtos ou expansão do negócio atual para outros mercados.

Essas oportunidades irão gerar crescimento substancial no futuro (serão o “core business” do futuro) e requerem investimento considerável agora, além de atenção de times de produto, vendas e marketing para terem sucesso. 

Neste horizonte o objetivo é utilizar o que você já tem e estender seu produto ou serviço para obter novas fontes de receita. 

Horizonte 3 (H3)

Ao mesmo tempo, a empresa precisa atuar no horizonte 3. A palavra que melhor representa o H3 é experimentação. 

Este horizonte contém hipóteses a serem validadas em busca de market-fit de novos produtos. Não existe aqui um resultado esperado, como existe no H1 ou mesmo no H2. Aqui a empresa precisa de visionários com espírito empreendedor e apaixonados por inovação.

Os investimentos feitos neste horizonte são suficientes para viabilizar os experimentos das ideias.  Uma vez validadas as hipóteses com experimentos, pode-se optar por levar o novo produto para o horizonte 2, ou simplesmente “engavetar” a ideia.

O eixo do tempo (horizontal) não representa quando é preciso dar foco em uma das 3 etapas. Pelo contrário! A empresa precisa gerenciar os 3 horizontes ao mesmo tempo. A linha do tempo da imagem sugere na verdade a duração dos ciclos pelos quais um produto ou serviço passa, de horizonte a horizonte.

O eixo de crescimento (vertical) representa o crescimento em valor que a empresa pode atingir ao dar atenção aos 3 horizontes simultaneamente.

Por que pensar nos 3 horizontes?

Muitos gestores ainda pensam que “em time que está ganhando não se mexe” e acabam investindo toda a sua energia no H1. Essa mentalidade de complacência com o status quo pode ser perigosa para a empresa e até mesmo a levar para o abismo. É preciso investir no H2 e H3 hoje para evitar que seu negócio desapareça do mercado devido a alguma disrupção.

Quer um exemplo clássico? Nos anos 2000 John Antioco, CEO da Blockbuster, rejeitou uma parceria de negócio proposta por Reed Hastings, fundador da Netflix. Reeds propôs que a Blockbuster se tornasse uma marca online promovendo a Netflix em suas lojas. 

Nessa transação, a Blockbuster compraria a Netflix por US$50 milhões, mas John achou que não era um bom negócio e desistiu. Hoje a Netflix vale vários bilhões.

A Blockbuster não somente perdeu essa oportunidade, mas acabou desaparecendo do mercado em 2010. Por que? Eles focaram demais no horizonte 1. No ano 2000 a Netflix ainda não era um negócio de sucesso comprovado, mas ele se encaixaria como uma luva no horizonte 2 da Blockbuster.

Esse framework é aplicável à maioria das organizações, em especial àquelas que sentem que o crescimento e a inovação têm sido um obstáculo. 

Se você acha que a sua organização está “tocando projetos” um atrás do outro sem sair do lugar, os 3 horizontes de crescimento podem ser uma ferramenta eficaz. 

Alguns exemplos dos três horizontes

Primeiramente é preciso identificar quais são seus maiores ativos hoje. Eles são as principais razões pelas quais sua empresa obtém receita ou tem sucesso naquilo que faz. 

Se você fosse a Microsoft nos anos 1990, esses ativos talvez fossem seus produtos corporativos, como o Office. Para o Facebook, seria a sua rede social (seu produto core) e sua engrenagem de monetização.

E para o seu negócio? Liste esses pilares de sucesso do seu negócio atualmente. Agora, imagine que esses pilares foram exterminados de repente. Você os perdeu por completo. Por exemplo, imagine que você é a Microsoft e as empresas se recusam a comprar seu software corporativo.

Seu H3 lhe diz o que você faria neste caso!

O console Xbox foi lançado pela Microsoft em 2001. Na época ele estava longe de ser um fator importante de crescimento para a empresa. É aí que voltamos ao framework dos 3 horizontes do crescimento.

O Xbox não foi um tiro no escuro. Ele era um dos itens no horizonte 3 da Microsoft. Mas como eles se fortaleceram na indústria altamente competitiva de hardware para jogos? É aí que entra o horizonte 2.

O H2 é a ponte para o H3

Uma vez que você sabe o que quer fazer no seu H3, avance a partir do seu H1 para criar um plano de ação.

Na Microsoft, isso envolveu o lançamento de sua linha própria de jogos, como o Age of Empires e o Flight Simulator. Isso deu a eles a experiência necessária tanto em jogos quanto em hardware (além de alguma receita), resultado então na criação do Xbox.

O seu H2 não precisa ser um gerador de receita em si, mas deve conter uma parcela suficiente de seus principais ativos do H1. Ele ajuda você a preencher a lacuna entre seu estado futuro atual e o desejado (H3).

Um dos conceitos trazidos pela McKinsey neste framework é que as empresas aloquem cerca de 70% dos seus esforços e investimentos no horizonte 1, 20% para o H2 e 10% no H3, mas isso pode variar conforme o seu ambiente de negócios.

O Facebook é outra empresa que leva a sério os 3 horizontes de crescimento. A imagem abaixo mostra seu CEO compartilhando os 3 horizontes em uma conferência (fonte: https://developers.facebook.com).

3 Horizontes Facebook

Reserve um momento para refletir sobre o seu negócio. Você tem uma compreensão clara dos pilares que geram resultados para sua empresa hoje? Você tem um plano caso esses pilares desabem?

Se você não estiver satisfeito com suas respostas a essas perguntas, então os três horizontes de crescimento podem lhe ajudar a refletir e engajar os executivos e gestores na construção de uma empresa robusta e resiliente.

Repensando os Três Horizontes

Durante muitos anos este framework da McKinsey ajudou os gestores a priorizar produtos e programas de inovação e também a ensinar muitos executivos o que é uma organização ambidestra (a ideia de que empresas e agências governamentais precisam executar modelos de negócios existentes enquanto simultaneamente criam novos recursos).

Porém, olhando para o nosso momento atual do mercado e do mundo, o framework da McKinsey apresenta um ponto cego que pode prejudicar os negócios: a relação entre o horizonte e o tempo da entrega.

Algumas empresas definem o H1 como novos recursos entregues no curto prazo (ex.: até 1 ano), o H2 como extensões de modelos de negócios entregues em 2 a 3 anos e o H3 como a criação de novos produtos ou modelos disruptivos de 3 a 5 anos. 

Você percebe a inocência desses tempos levando-se em conta o momento atual?

As empresas mais ágeis da atualidade entregam para o mercado suas idéias H3 tão rapidamente quanto as idéias do H1. Já foi o tempo que os produtos inovadores e criativos do H3 poderiam demorar anos. 

Com vocês, Bill Sharpe e Anthony Hodgson

Anos depois da publicação do framework pela McKinsey, Bill Sharpe e Anthony Hodgson trabalharam em uma versão mais atual dos Três Horizontes, talvez mais aderente à complexidade do mundo atual. 

Nesta versão, os três horizontes não são vistos como horizontes temporais, mas como três qualidades do futuro no presente. Um dos conceitos centrais da versão de Bill e Anthony é o fato dos 3 horizontes existirem sempre no momento presente, pois evidências sobre o futuro podem ser vistas pelos comportamentos atuais do sistema. Eles propuseram uma forma diferente de pensar os horizontes, conforme a imagem a seguir.

Três Horizontes da inovação Curvas

O framework baseia-se na observação de que empresas, tecnologias, políticas e até civilizações inteiras exibem ciclos de vida de iniciação, crescimento, desempenho máximo, declínio e morte. 

Estes ciclos podem ser vistos como ondas de mudança nas quais uma forma dominante é eventualmente superada e deslocada por outra. Esses deslocamentos podem ser graduais, mas, em tempos de mudanças rápidas como a que estamos vivendo, podem ser bastante abruptos.

Os autores nomearam o eixo vertical de “prevalência”, trazendo a ideia de trocas entre horizontes dominantes (ou prevalentes) ao longo do tempo. A prevalência é um reflexo do “fit estratégico” (ou “fit for purpose”) existente com base nas condições que emergem. Aliás foi através desses autores que li pela primeira vez o termo “Fit for Purpose”.

Na visão de Bill e Anthony, o primeiro horizonte (H1), é o sistema que domina no momento presente. É o Business as Usual como dissemos no modelo da McKinsey. São sistemas razoavelmente estáveis e confiáveis. Porém, Conforme mudanças vão acontecendo no ambiente, o diversos aspectos do H1 vão deixando de ser “fit for purpose” e são substituídos.

O terceiro horizonte (H3) surge como o sucessor de longo prazo do “business as usual”.  

Ele aparece a partir de atividades no presente, que introduzem maneiras completamente novas de atuar, mas que acabam se adaptando muito melhor ao mundo que está surgindo

do que os sistemas H1. 

Ao mesmo tempo, outras inovações que hoje parecem muito distantes do H1 são representadas pelo H3. Ele é o sucessor de longo prazo do seu “business as usual” e representa uma forma totalmente diferente do que você faz hoje.

3 horizontes curvas e zonas

Aprendendo com a pandemia do COVID-19

Mas e quando uma pandemia atinge a economia global de uma hora para a outra? A pandemia do COVID-19 é um dos maiores desafios da humanidade desde a 2ª guerra mundial. De repente, quase da noite para o dia, o H3 tornou-se o H1. 

Empresas de moda correm para adaptar as linhas de produção para fazer máscaras, empresas automotivas para produzir ventiladores e casas de perfumes para fazer álcool gel. 

O que o COVID-19 fez sem querer em questão de semanas é reduzir o fluxo de receita H1 de muitas empresas ao redor do mundo, em alguns casos para zero. Novos modelos de negócios precisarão ser desenhados rapidamente, pois para muitos não há como encontrar “novas fontes de receita” com seus ativos atuais.

A reação “natural” em crises é focar apenas no H1 e ignorar o H2 e o H3. Porém sabemos através da história que as coisas mudam bastante após um grande evento. O pensamento conformista e inocente de “esperar para ver o que vai dar” é uma armadilha. Os comportamentos de seus clientes provavelmente estão mudando e eles podem não querer mais os seus produtos ou serviços da forma como eram.

Aqui não tem como não lembrar de Clayton Christensen e seu Dilema do Inovador, onde ele perguntava:

Três Horizontes Clayton Christensen

Clayton Christensen

"Você deve proteger seu core business que está em declínio, ou deve investir na inovação que parece que pode substituí-lo?"

Profissionais de saúde, institutos de pesquisa, empresas farmacêuticas e universidades e estão acelerando para encontrar terapias conter as graves conseqüências sociais e econômicas da pandemia.

Como nós gestores, independente da indústria, podemos aprender com o que está acontecendo na indústria farmacêutica?

Ao analisar como a indústria farmacêutica lida com inovação no período da crescente curva de contaminação do coronavírus, nós gestores podemos ter grandes aprendizados.

Dias atrás conversei com um executivo do setor farmacêutico e ele compartilhou um pouco sobre a abordagem “tradicional” de inovação do setor. 

Tradicionalmente o processo é bem longo. Eles começam com a descoberta e geração de potenciais compostos de drogas e seguem por uma fase meticulosa de refinamento e seleção, desenvolvimento os produtos gradualmente, seguido por testes clínicos e aprovação do mercado.

Porém, com a pandemia do coronavírus, eles passaram a complementar este processo de inovação com uma abordagem extremamente ágil centrada em ideias, conhecimentos e tecnologias emergentes.

Em uma crise tão grave como esta, não há tempo para longos processos lineares de inovação (e temos vários frameworks assim no mercado). Muitas vezes, um reposicionamento ágil é o que vai salvar a vida da empresa.

Na indústria farmacêutica isto é comum. Muitas das farmacêuticas está correndo para trazer rapidamente tratamentos ao mercado. 

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Aprendendo com a indústria farmacêutica

E o que as demais indústrias podem aprender com o que a farmacêutica está fazendo?

Ao analisar o comportamento da indústria farmacêutica, vemos que os gestores dedicam bastante energia em conhecer o problema para o qual é preciso inovar e solucionar, seja combater a escassez de ventiladores, apoiar a equipe de saúde ou desenvolver uma vacina para o coronavírus.

Esses líderes estruturam as suas equipes para que possam obter o máximo possível de informações sobre o vírus, como seu DNA, padrão de transmissão, entre diversos outros. 

Você já parou para pensar que as informações mais valiosas sobre o problema que você está enfrentando na sua empresa pode ter origem fora dela? 

Um outro aprendizado que podemos ter é a forma intensa como a indústria está colaborando entre si. Não há tempo para esperar “pesquisas de mercado” para dizer quais são as necessidades. É preciso ter canais de comunicação ágeis para os clientes e usuários finais expressarem as necessidades. 

Vemos pacientes a todo o momento compartilhando sintomas da doença na internet. Isso é uma fonte valiosa de conhecimento sobre a doença e sua evolução e são essenciais para alcançar inovações. 

Outro exemplo de colaboração são os Engenheiros da Universidade de Vanderbilt desenvolveram um protótipo de ventilador em colaboração com médicos da universidade. Sem a colaboração desses médicos, algumas funcionalidades essenciais, como sensores de pressão e alarmes, poderiam ter sido negligenciadas.

A integração entre profissionais de saúde e pacientes no processo de inovação é crucial para identificar rapidamente as necessidades para economizar tempo no processo de design e inovação. Está comprovado que colaboração é uma das chaves para inovar.

A cultura come a estratégia (e todo o resto) no café da manhã

Os Três Horizontes, além de  caracterizar três orientações qualitativamente diferentes do

futuro no presente, também descrevem como estamos nos comportando, seja para para manter o H1 ou buscar mudanças.

A interação entre os 3 horizontes da inovação é determinada não somente pela maturidade tecnológica e econômica da empresa, mas principalmente pela questão cultural. 

Os líderes, gestores e times que atuam em cada horizonte em um determinado momento têm diferentes perspectivas, experiências, interesses, valores e modelos mentais, dificultando a comunicação, gerando conflitos e alta concorrência de ideias. Ambos os modelos mentais muitas vezes existem na empresa ao mesmo tempo, conflitando ou se isolando em silos.

A desejada transformação nas nossas organizações não pode ser apenas uma aspiração. Mais do que nunca precisamos parar de querer adivinhar o futuro de forma isolada. Temos que passar a engajar na sua criação de forma construtiva e colaborativa. 

E aí que entra o líder conector, facilitador e coach. Ciente da existência deste cenário na empresa, esse líder irá fomentar diálogo de forma inclusiva a fim de que todas as perspectivas sejam ouvidas rumo ao planejamento estratégico de algo novo.

Facilitar diálogos através dos Três Horizontes ajudam a incluir as diferentes perspectivas no processo de definição do futuro da empresa. As diferentes “vozes” da empresa passam a ter espaço: a voz gerencial do H1 que está preocupado em manter as coisas sendo entregues, a voz empreendedora do H2 que quer rodar novos experimentos logo, sabendo que vários irão falhar e que o aprendizado será grande, e a voz inspiradora e visionária do H3.

Essas três vozes devem estar sempre presentes nas conversas sobre estratégia. Saber identificá-las e endereçá-las colaborativamente para criar uma visão de futuro consciente e compartilhada, seja em times, comunidades ou mesmo nações é uma capacidade que toda empresa precisa desenvolver, não somente para inovar mas para sobreviver.

Como adotar os Três Horizontes da inovação na prática?

Ao introduzir os Três Horizontes como ferramenta estratégica, inicie o diálogo pelo H1. Traga para a mesa o propósito do diálogo e porque é importante repensar o seu Business as Usual. Uma pergunta chave aqui pode ser:

Quais as evidências de que o nosso sistema atual está falhando ou está demonstrando cada vez menos fit com as condições que estão emergindo? (H1)

Em seguida traga o H3 para as rodas de conversas e dialoguem sobre todas as visões alternativas e concorrentes de futuro. Perguntas chave aqui poderiam ser:

Quais as características de um novo sistema futuro para nós? Quais tendências apontam para estas mudanças? (H3)

Quais exemplos existem no mundo que têm elementos do sistema futuro que nós descrevemos? (H3 no presente)

Entre no H2, identifique iniciativas em andamento e como elas se relacionam com a 

mudança transformadora desejada. À medida que desenvolvemos mais a imagem do terceiro horizonte, também podemos começar a veja o papel do primeiro horizonte no futuro. 

Uma pergunta chave aqui pode ser:

Quais inovações conhecemos que podem levar ao sistema futuro descrito? (H2)

Por fim, volte ao H1 e dialogue sobre como vocês enxergam o H1 atual no futuro. Uma boa pergunta aqui é: “Que papel o H1 de hoje terá no futuro?

A imagem abaixo ilustra uma possível forma de utilizar o framework para facilitar esses diálogos, através desta sequência sugerida.

Utilizar postits (físicos ou virtuais) tornam o processo de facilitação bastante colaborativo e engajador ao praticar esta ferramenta. A imagem abaixo ilustra o que seria um quadro após exercitar o framework com as perguntas sugeridas.

3 Horizontes Facilitação

Este framework tem também ajudado empresas que, em meio à crise do coronavírus, precisam avaliar suas prioridades e alocar energia e recursos, para minimizar os danos durante a crise e durante a recuperação.

É uma ferramenta simples. Esse é um dos fatores que a torna eficaz para navegar na complexidade. Afinal, a última coisa que você precisa para lidar com complexidade é uma ferramenta complicada.

Navegar nos Três Horizontes através de diálogos é uma ferramenta eficaz para nos ajudar a fazer a leitura do nosso ambiente para que estejamos cientes das mudanças e ter uma boa noção se estamos progredindo rumo aos objetivos de enfrentar a crise agora e emergir mais forte.

"First they ignore you. Then they laugh at you. Then they fight you. Then you win." -Mahatma Gandhi

Grande abraço!

Thomaz Ribas

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