3 Horizontes Facilitação

Como fazer com que um grupo diverso de líderes e gestores, que muitas vezes têm diferentes perspectivas, construa uma visão compartilhada do futuro desejado de forma colaborativa, ainda mais nos tempos atuais? Os três horizontes da inovação podem ser um framework eficaz neste desafio.

A versão original dos três horizontes de inovação

Já foi o tempo no qual iniciar um artigo ou palestra com o termo VUCA era algo inspirador. O alto grau de volatilidade e complexidade já é algo inerente ao mercado e às organizações de hoje a algum tempo. 

Mesmo as empresas que se organizaram para navegar neste mar de incerteza e que conseguiram crescer, em algum momento podem deixar de inovar e entram em um estado de inércia. 

Mas como proteger a empresa para não entrar nesse estado? 

Uma das formas de representarmos o ciclo de vida de um negócio é através da curva abaixo (a “curva-S”, um conceito já bastante antigo). 

3 Horizontes Curva-S

No início do ciclo de vida há investimento para deixar o negócio em pé e pouco retorno, seguido de um período de crescimento mais acelerado e no final da curva ocorre uma desaceleração do crescimento e estagnação, representado pela parte azul.

Para conseguir crescer continuamente durante seu ciclo de vida, as empresas precisam dar atenção ao seu negócio atual ao mesmo tempo em que avaliam novos negócios futuros. 

Para auxiliar os executivos e gestores neste desafio, um dos frameworks mais conhecidos chama-se “Os três horizontes de crescimento”, concebido pela McKinsey&Company, originalmente publicado aqui.

Este framework é fruto de uma pesquisa intensa que envolveu diversas empresas de 10 indústrias diferentes em 12 países distribuídos em 4 continentes. Sua ideia base é que as empresas que sustentam o crescimento ao longo do tempo gerenciam sua energia em três "horizontes" estratégicos, os quais veremos a seguir.

Eles avaliaram a forma como as empresas conseguem sustentar seu crescimento, gerenciando o desempenho atual e ao mesmo tempo maximizando oportunidades futuras de crescimento. 

A versão original dos três horizontes de crescimento, publicada no livro The Alchemy of Growth (Baghai, Coley, et al. 2000) é representada na imagem abaixo (texto adaptado):

3 Horizontes McKinsey

Horizonte 1 (H1)

O horizonte 1 representa o “core business” da empresa. É aquilo que atualmente gera o maior lucro e fluxo de caixa (a vaca leiteira). 

O foco aqui é melhorar o desempenho para extrair valor que ainda resta (exploit), maximizando o retorno econômico. Para isso a empresa precisa de uma gestão extremamente eficiente, com gestores capacitados para realizar as entregas de projetos (delivery) com eficiência.

Os investimentos realizados neste horizonte em geral dão retorno no mesmo ano (melhorias em processos e produtos existentes). As métricas chaves no horizonte 1 em geral são receita, market-share, margem de lucro, entre outras. 

Horizonte 2 (H2)

No horizonte 2 estão as oportunidades emergentes de novos negócios (as futuras vacas leiteiras), criando extensões do negócio atual já comprovado. Como exemplo temos o lançamento de novos produtos ou expansão do negócio atual para outros mercados.

Essas oportunidades irão gerar crescimento substancial no futuro (serão o “core business” do futuro) e requerem investimento considerável agora, além de atenção de times de produto, vendas e marketing para terem sucesso. 

Neste horizonte o objetivo é utilizar o que você já tem e estender seu produto ou serviço para obter novas fontes de receita. 

Horizonte 3 (H3)

Ao mesmo tempo, a empresa precisa atuar no horizonte 3. A palavra que melhor representa o H3 é experimentação. 

Este horizonte contém hipóteses a serem validadas em busca de market-fit de novos produtos. Não existe aqui um resultado esperado, como existe no H1 ou mesmo no H2. Aqui a empresa precisa de visionários com espírito empreendedor e apaixonados por inovação.

Os investimentos feitos neste horizonte são suficientes para viabilizar os experimentos das ideias.  Uma vez validadas as hipóteses com experimentos, pode-se optar por levar o novo produto para o horizonte 2, ou simplesmente “engavetar” a ideia.

O eixo do tempo (horizontal) não representa quando é preciso dar foco em uma das 3 etapas. Pelo contrário! A empresa precisa gerenciar os 3 horizontes ao mesmo tempo. A linha do tempo da imagem sugere na verdade a duração dos ciclos pelos quais um produto ou serviço passa, de horizonte a horizonte.

O eixo de crescimento (vertical) representa o crescimento em valor que a empresa pode atingir ao dar atenção aos 3 horizontes simultaneamente.

Por que pensar nos 3 horizontes?

Muitos gestores ainda pensam que “em time que está ganhando não se mexe” e acabam investindo toda a sua energia no H1. Essa mentalidade de complacência com o status quo pode ser perigosa para a empresa e até mesmo a levar para o abismo. É preciso investir no H2 e H3 hoje para evitar que seu negócio desapareça do mercado devido a alguma disrupção.

Quer um exemplo clássico? Nos anos 2000 John Antioco, CEO da Blockbuster, rejeitou uma parceria de negócio proposta por Reed Hastings, fundador da Netflix. Reeds propôs que a Blockbuster se tornasse uma marca online promovendo a Netflix em suas lojas. 

Nessa transação, a Blockbuster compraria a Netflix por US$50 milhões, mas John achou que não era um bom negócio e desistiu. Hoje a Netflix vale vários bilhões.

A Blockbuster não somente perdeu essa oportunidade, mas acabou desaparecendo do mercado em 2010. Por que? Eles focaram demais no horizonte 1. No ano 2000 a Netflix ainda não era um negócio de sucesso comprovado, mas ele se encaixaria como uma luva no horizonte 2 da Blockbuster.

Esse framework é aplicável à maioria das organizações, em especial àquelas que sentem que o crescimento e a inovação têm sido um obstáculo. 

Se você acha que a sua organização está “tocando projetos” um atrás do outro sem sair do lugar, os 3 horizontes de crescimento podem ser uma ferramenta eficaz. 

Alguns exemplos dos três horizontes

Primeiramente é preciso identificar quais são seus maiores ativos hoje. Eles são as principais razões pelas quais sua empresa obtém receita ou tem sucesso naquilo que faz. 

Se você fosse a Microsoft nos anos 1990, esses ativos talvez fossem seus produtos corporativos, como o Office. Para o Facebook, seria a sua rede social (seu produto core) e sua engrenagem de monetização.

E para o seu negócio? Liste esses pilares de sucesso do seu negócio atualmente. Agora, imagine que esses pilares foram exterminados de repente. Você os perdeu por completo. Por exemplo, imagine que você é a Microsoft e as empresas se recusam a comprar seu software corporativo.

Seu H3 lhe diz o que você faria neste caso!

O console Xbox foi lançado pela Microsoft em 2001. Na época ele estava longe de ser um fator importante de crescimento para a empresa. É aí que voltamos ao framework dos 3 horizontes do crescimento.

O Xbox não foi um tiro no escuro. Ele era um dos itens no horizonte 3 da Microsoft. Mas como eles se fortaleceram na indústria altamente competitiva de hardware para jogos? É aí que entra o horizonte 2.

O H2 é a ponte para o H3

Uma vez que você sabe o que quer fazer no seu H3, avance a partir do seu H1 para criar um plano de ação.

Na Microsoft, isso envolveu o lançamento de sua linha própria de jogos, como o Age of Empires e o Flight Simulator. Isso deu a eles a experiência necessária tanto em jogos quanto em hardware (além de alguma receita), resultado então na criação do Xbox.

O seu H2 não precisa ser um gerador de receita em si, mas deve conter uma parcela suficiente de seus principais ativos do H1. Ele ajuda você a preencher a lacuna entre seu estado futuro atual e o desejado (H3).

Um dos conceitos trazidos pela McKinsey neste framework é que as empresas aloquem cerca de 70% dos seus esforços e investimentos no horizonte 1, 20% para o H2 e 10% no H3, mas isso pode variar conforme o seu ambiente de negócios.

O Facebook é outra empresa que leva a sério os 3 horizontes de crescimento. A imagem abaixo mostra seu CEO compartilhando os 3 horizontes em uma conferência (fonte: https://developers.facebook.com).

3 Horizontes Facebook

Reserve um momento para refletir sobre o seu negócio. Você tem uma compreensão clara dos pilares que geram resultados para sua empresa hoje? Você tem um plano caso esses pilares desabem?

Se você não estiver satisfeito com suas respostas a essas perguntas, então os três horizontes de crescimento podem lhe ajudar a refletir e engajar os executivos e gestores na construção de uma empresa robusta e resiliente.

Repensando os Três Horizontes

Durante muitos anos este framework da McKinsey ajudou os gestores a priorizar produtos e programas de inovação e também a ensinar muitos executivos o que é uma organização ambidestra (a ideia de que empresas e agências governamentais precisam executar modelos de negócios existentes enquanto simultaneamente criam novos recursos).

Porém, olhando para o nosso momento atual do mercado e do mundo, o framework da McKinsey apresenta um ponto cego que pode prejudicar os negócios: a relação entre o horizonte e o tempo da entrega.

Algumas empresas definem o H1 como novos recursos entregues no curto prazo (ex.: até 1 ano), o H2 como extensões de modelos de negócios entregues em 2 a 3 anos e o H3 como a criação de novos produtos ou modelos disruptivos de 3 a 5 anos. 

Você percebe a inocência desses tempos levando-se em conta o momento atual?

As empresas mais ágeis da atualidade entregam para o mercado suas idéias H3 tão rapidamente quanto as idéias do H1. Já foi o tempo que os produtos inovadores e criativos do H3 poderiam demorar anos. 

Enter Bill Sharpe e Anthony Hodgson

Anos depois da publicação do framework pela McKinsey, Bill Sharpe e Anthony Hodgson trabalharam em uma versão mais atual dos Três Horizontes, talvez mais aderente à complexidade do mundo atual. 

Nesta versão, os três horizontes não são vistos como horizontes temporais, mas como três qualidades do futuro no presente. Um dos conceitos centrais da versão de Bill e Anthony é o fato dos 3 horizontes existirem sempre no momento presente, pois evidências sobre o futuro podem ser vistas pelos comportamentos atuais do sistema. Eles propuseram uma forma diferente de pensar os horizontes, conforme a imagem a seguir.

Três Horizontes da inovação Curvas

O framework baseia-se na observação de que empresas, tecnologias, políticas e até civilizações inteiras exibem ciclos de vida de iniciação, crescimento, desempenho máximo, declínio e morte. 

Estes ciclos podem ser vistos como ondas de mudança nas quais uma forma dominante é eventualmente superada e deslocada por outra. Esses deslocamentos podem ser graduais, mas, em tempos de mudanças rápidas como a que estamos vivendo, podem ser bastante abruptos.

Os autores nomearam o eixo vertical de “prevalência”, trazendo a ideia de trocas entre horizontes dominantes (ou prevalentes) ao longo do tempo. A prevalência é um reflexo do “fit estratégico” (ou “fit for purpose”) existente com base nas condições que emergem. Aliás foi através desses autores que li pela primeira vez o termo “Fit for Purpose”.

Na visão de Bill e Anthony, o primeiro horizonte (H1), é o sistema que domina no momento presente. É o Business as Usual como dissemos no modelo da McKinsey. São sistemas razoavelmente estáveis e confiáveis. Porém, Conforme mudanças vão acontecendo no ambiente, o diversos aspectos do H1 vão deixando de ser “fit for purpose” e são substituídos.

O terceiro horizonte (H3) surge como o sucessor de longo prazo do “business as usual”.  

Ele aparece a partir de atividades no presente, que introduzem maneiras completamente novas de atuar, mas que acabam se adaptando muito melhor ao mundo que está surgindo

do que os sistemas H1. 

Ao mesmo tempo, outras inovações que hoje parecem muito distantes do H1 são representadas pelo H3. Ele é o sucessor de longo prazo do seu “business as usual” e representa uma forma totalmente diferente do que você faz hoje.

3 horizontes curvas e zonas

Aprendendo com a pandemia do COVID-19

Mas e quando uma pandemia atinge a economia global de uma hora para a outra? A pandemia do COVID-19 é um dos maiores desafios da humanidade desde a 2ª guerra mundial. De repente, quase da noite para o dia, o H3 tornou-se o H1. 

Empresas de moda correm para adaptar as linhas de produção para fazer máscaras, empresas automotivas para produzir ventiladores e casas de perfumes para fazer álcool gel. 

O que o COVID-19 fez sem querer em questão de semanas é reduzir o fluxo de receita H1 de muitas empresas ao redor do mundo, em alguns casos para zero. Novos modelos de negócios precisarão ser desenhados rapidamente, pois para muitos não há como encontrar “novas fontes de receita” com seus ativos atuais.

A reação “natural” em crises é focar apenas no H1 e ignorar o H2 e o H3. Porém sabemos através da história que as coisas mudam bastante após um grande evento. O pensamento conformista e inocente de “esperar para ver o que vai dar” é uma armadilha. Os comportamentos de seus clientes provavelmente estão mudando e eles podem não querer mais os seus produtos ou serviços da forma como eram.

Aqui não tem como não lembrar de Clayton Christensen e seu Dilema do Inovador, onde ele perguntava:

Três Horizontes Clayton Christensen

Clayton Christensen

"Você deve proteger seu core business que está em declínio, ou deve investir na inovação que parece que pode substituí-lo?"

Profissionais de saúde, institutos de pesquisa, empresas farmacêuticas e universidades e estão acelerando para encontrar terapias conter as graves conseqüências sociais e econômicas da pandemia.

Como nós gestores, independente da indústria, podemos aprender com o que está acontecendo na indústria farmacêutica?

Ao analisar como a indústria farmacêutica lida com inovação no período da crescente curva de contaminação do coronavírus, nós gestores podemos ter grandes aprendizados.

Dias atrás conversei com um executivo do setor farmacêutico e ele compartilhou um pouco sobre a abordagem “tradicional” de inovação do setor. 

Tradicionalmente o processo é bem longo. Eles começam com a descoberta e geração de potenciais compostos de drogas e seguem por uma fase meticulosa de refinamento e seleção, desenvolvimento os produtos gradualmente, seguido por testes clínicos e aprovação do mercado.

Porém, com a pandemia do coronavírus, eles passaram a complementar este processo de inovação com uma abordagem extremamente ágil centrada em ideias, conhecimentos e tecnologias emergentes.

Em uma crise tão grave como esta, não há tempo para longos processos lineares de inovação (e temos vários frameworks assim no mercado). Muitas vezes, um reposicionamento ágil é o que vai salvar a vida da empresa.

Na indústria farmacêutica isto é comum. Muitas das farmacêuticas está correndo para trazer rapidamente tratamentos ao mercado. 

Aprendendo com a indústria farmacêutica

E o que as demais indústrias podem aprender com o que a farmacêutica está fazendo?

Ao analisar o comportamento da indústria farmacêutica, vemos que os gestores dedicam bastante energia em conhecer o problema para o qual é preciso inovar e solucionar, seja combater a escassez de ventiladores, apoiar a equipe de saúde ou desenvolver uma vacina para o coronavírus.

Esses líderes estruturam as suas equipes para que possam obter o máximo possível de informações sobre o vírus, como seu DNA, padrão de transmissão, entre diversos outros. 

Você já parou para pensar que as informações mais valiosas sobre o problema que você está enfrentando na sua empresa pode ter origem fora dela? 

Um outro aprendizado que podemos ter é a forma intensa como a indústria está colaborando entre si. Não há tempo para esperar “pesquisas de mercado” para dizer quais são as necessidades. É preciso ter canais de comunicação ágeis para os clientes e usuários finais expressarem as necessidades. 

Vemos pacientes a todo o momento compartilhando sintomas da doença na internet. Isso é uma fonte valiosa de conhecimento sobre a doença e sua evolução e são essenciais para alcançar inovações. 

Outro exemplo de colaboração são os Engenheiros da Universidade de Vanderbilt desenvolveram um protótipo de ventilador em colaboração com médicos da universidade. Sem a colaboração desses médicos, algumas funcionalidades essenciais, como sensores de pressão e alarmes, poderiam ter sido negligenciadas.

A integração entre profissionais de saúde e pacientes no processo de inovação é crucial para identificar rapidamente as necessidades para economizar tempo no processo de design e inovação. Está comprovado que colaboração é uma das chaves para inovar.

A cultura come a estratégia (e todo o resto) no café da manhã

Os Três Horizontes, além de  caracterizar três orientações qualitativamente diferentes do

futuro no presente, também descrevem como estamos nos comportando, seja para para manter o H1 ou buscar mudanças.

A interação entre os 3 horizontes da inovação é determinada não somente pela maturidade tecnológica e econômica da empresa, mas principalmente pela questão cultural. 

Os líderes, gestores e times que atuam em cada horizonte em um determinado momento têm diferentes perspectivas, experiências, interesses, valores e modelos mentais, dificultando a comunicação, gerando conflitos e alta concorrência de ideias. Ambos os modelos mentais muitas vezes existem na empresa ao mesmo tempo, conflitando ou se isolando em silos.

A desejada transformação nas nossas organizações não pode ser apenas uma aspiração. Mais do que nunca precisamos parar de querer adivinhar o futuro de forma isolada. Temos que passar a engajar na sua criação de forma construtiva e colaborativa. 

E aí que entra o líder conector, facilitador e coach. Ciente da existência deste cenário na empresa, esse líder irá fomentar diálogo de forma inclusiva a fim de que todas as perspectivas sejam ouvidas rumo ao planejamento estratégico de algo novo.

Facilitar diálogos através dos Três Horizontes ajudam a incluir as diferentes perspectivas no processo de definição do futuro da empresa. As diferentes “vozes” da empresa passam a ter espaço: a voz gerencial do H1 que está preocupado em manter as coisas sendo entregues, a voz empreendedora do H2 que quer rodar novos experimentos logo, sabendo que vários irão falhar e que o aprendizado será grande, e a voz inspiradora e visionária do H3.

Essas três vozes devem estar sempre presentes nas conversas sobre estratégia. Saber identificá-las e endereçá-las colaborativamente para criar uma visão de futuro consciente e compartilhada, seja em times, comunidades ou mesmo nações é uma capacidade que toda empresa precisa desenvolver, não somente para inovar mas para sobreviver.

Como adotar os Três Horizontes da inovação na prática?

Ao introduzir os Três Horizontes como ferramenta estratégica, inicie o diálogo pelo H1. Traga para a mesa o propósito do diálogo e porque é importante repensar o seu Business as Usual. Uma pergunta chave aqui pode ser:

Quais as evidências de que o nosso sistema atual está falhando ou está demonstrando cada vez menos fit com as condições que estão emergindo? (H1)

Em seguida traga o H3 para as rodas de conversas e dialoguem sobre todas as visões alternativas e concorrentes de futuro. Perguntas chave aqui poderiam ser:

Quais as características de um novo sistema futuro para nós? Quais tendências apontam para estas mudanças? (H3)

Quais exemplos existem no mundo que têm elementos do sistema futuro que nós descrevemos? (H3 no presente)

Entre no H2, identifique iniciativas em andamento e como elas se relacionam com a 

mudança transformadora desejada. À medida que desenvolvemos mais a imagem do terceiro horizonte, também podemos começar a veja o papel do primeiro horizonte no futuro. 

Uma pergunta chave aqui pode ser:

Quais inovações conhecemos que podem levar ao sistema futuro descrito? (H2)

Por fim, volte ao H1 e dialogue sobre como vocês enxergam o H1 atual no futuro. Uma boa pergunta aqui é: “Que papel o H1 de hoje terá no futuro?

A imagem abaixo ilustra uma possível forma de utilizar o framework para facilitar esses diálogos, através desta sequência sugerida.

Utilizar postits (físicos ou virtuais) tornam o processo de facilitação bastante colaborativo e engajador ao praticar esta ferramenta. A imagem abaixo ilustra o que seria um quadro após exercitar o framework com as perguntas sugeridas.

3 Horizontes Facilitação

Este framework tem também ajudado empresas que, em meio à crise do coronavírus, precisam avaliar suas prioridades e alocar energia e recursos, para minimizar os danos durante a crise e durante a recuperação.

É uma ferramenta simples. Esse é um dos fatores que a torna eficaz para navegar na complexidade. Afinal, a última coisa que você precisa para lidar com complexidade é uma ferramenta complicada.

Navegar nos Três Horizontes através de diálogos é uma ferramenta eficaz para nos ajudar a fazer a leitura do nosso ambiente para que estejamos cientes das mudanças e ter uma boa noção se estamos progredindo rumo aos objetivos de enfrentar a crise agora e emergir mais forte.

"First they ignore you. Then they laugh at you. Then they fight you. Then you win." -Mahatma Gandhi

Grande abraço!

Thomaz Ribas

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