Desenvolver equipes de alta performance é um dos maiores desafios de liderança. Porém, para que as equipes tenham alto desempenho, é essencial compreender seu desenvolvimento como equipe por meio do Modelo de Tuckman e também as críticas ao modelo.
O que é o Modelo de Tuckman
O Modelo de Tuckman é um dos modelos mais conhecidos de estágios de desenvolvimento de grupos que foi publicado em 1965 por Bruce Tuckman, pesquisador e psicólogo norte americano.
Como disse George Box: “Todos os modelos estão errados. Alguns são úteis.”
Portanto, este está longe de ser um modelo perfeito. Porém, ele pode ser útil para lhe ajudar a buscar o próximo nível de desempenho nas suas equipes.
Mesmo décadas após sua publicação, o Modelo de Tuckman continua sendo um dos mais conhecidos modelos de estágios de desenvolvimento de grupos. Neste artigo eu busco aprofundar um pouco mais os estágios e trazer algumas limitações.
Como funciona o Modelo de Tuckman
Tuckman demonstra que, durante a evolução da maturidade de grupos, eles passam por quatro estágios de certa forma previsíveis: Forming, Storming, Norming, Performing e Adjourning.
Um dos aspectos interessantes do Modelo de Tuckman é que em cada estágio os time demonstra sentimentos e comportamentos específicos e reconhecíveis.
Portanto, é importante estarmos atentos e observarmos esses sentimentos e comportamentos, já que eles ajudam a descrever por que as coisas estão acontecendo de determinadas maneiras na equipe.
Além disso, outro ponto importante para termos em mente é que a ideia do modelo não é “encaixotar” a equipe em um determinado estágio ao longo do tempo.
Assim como no desenvolvimento de um indivíduo, o desenvolvimento de times nem sempre é linear. No fundo, os estágios servem como base para que nós líderes possamos ter mais consciência com relação ao momento da equipe ao longo do seu ciclo de vida para tomarmos melhores decisões.
Por que o Modelo de Tuckman é relevante para as empresas?
Conforme já citado, desenvolver equipes de alta performance é um dos maiores desafios de um líder.
Deste modo, ter uma maneira de identificar e entender as causas das mudanças no comportamento da equipe pode ajudar muito a maximizar a produtividade e o engajamento.
Muitos de nós fomos treinados durante anos para lidar com gestão de projetos, produtos, processos, etc… Mas nem sempre treinamos nosso olhar para compreender pessoas e seus comportamentos.
Entender o Modelo de Tuckman nos ajuda a treinar esse olhar, indo além dos processos, buscando mais profundidade para de fato ajudar os times a se desenvolverem.
Estágios do Modelo de Tuckman
O Modelo de Tuckman propõe 5 estágios, cada um com comportamentos e sentimentos observáveis conforme descrito a seguir.
Forming
O primeiro estágio do Modelo de Tuckman é o Forming. Nesse estágio, os membros do time buscam compreender seus papéis e o escopo do seu trabalho, definindo os objetivos e os principais desafios a serem endereçados.
As pessoas se mobilizam para definir o que precisa ser realizado e as informações a serem coletadas para concluir as tarefas. Tais discussões podem levar a reclamações sobre a empresa e barreiras para as tarefas.
Sentimentos
Neste estágio inicial, é comum os membros do time experimentarem sentimentos de entusiasmo e orgulho por fazer parte, desenvolvendo uma conexão inicial (e provisória) com a equipe.
Ao mesmo tempo ficam ansiosos pelo trabalho que têm pela frente, muitas vezes devido às grandes expectativas geradas por parte de stakeholders e pela incerteza do futuro.
A ansiedade pode vir também ao imaginar como vão se “encaixar” na equipe e se seu desempenho estará à altura, o que pode gerar sentimento de medo para alguns.
Comportamentos
Ao tentar determinar os limites de comportamento aceitáveis do grupo e como lidar com problemas, as pessoas fazem a transição do status de indivíduo (colaborador individual) para membro da equipe.
Eles também podem testar, formal ou informalmente, as habilidades do líder. Assim que a equipe começa a mergulhar nas tarefas, ela progride para o segundo estágio: Storming.
Storming
Considerado o estágio mais desafiador do desenvolvimento de equipes, no estágio de Storming as pessoas percebem que seu entendimento do problema está incompleto e que não podem corresponder a todas as expectativas iniciais, gerando conflitos.
Sentimentos
As discussões e os embates entre os membros da equipe resultam em aumento da tensão e, muitas vezes, em ciúmes e desconfianças.
Alguns se sentem frustrados ao perceber que abordagens sendo adotadas são diferentes das que eles acreditam ser as melhores. Além do sentimento de frustração, a raiva pode vir à tona devido à falta de progresso dos objetivos.
Ao passar por este estágio, é importante que a equipe reoriente seus objetivos, talvez dividindo objetivos maiores em etapas menores e alcançáveis. A equipe pode precisar desenvolver habilidades de gerenciamento de conflitos neste estágio.
Comportamentos
No Storming, a missão e objetivos originais da equipe passam a ser contestados. As pessoas se tornam defensivas diante de uma visível competição e imposição de ideias e de uma ordem hierárquica percebida que domina as discussões.
Os desacordos sobre objetivos, expectativas, papéis e responsabilidades passam a ser expressados abertamente e a resistência à colaboração entre as pessoas também se torna visível.
Se nota uma flutuação acentuada na atitude de cada membro em relação à equipe, embora após um tempo as pessoas começam a se entender, abrindo caminho para o terceiro estágio: Norming.
Norming
Após atravessar o estágio de Storming e buscar construir um entendimento mútuo, os membros da equipe agora são capazes de estabelecer normas sociais entre eles. A energia da equipe é redirecionada para os objetivos, aumentando a produtividade.
Sentimentos
A equipe começa a reduzir a distância percebida entre suas expectativas individuais e a realidade da sua experiência.
Normas e expectativas mais flexíveis e inclusivas são estabelecidas, gerando um maior sentimento de conforto e segurança para expressar ideias, opiniões, sentimentos e necessidades.
Os membros da equipe passam a ter uma percepção de inclusão e aceitação maior entre si, uma vez que reconhecem que as diferenças de opiniões e experiências torna a equipe mais forte e seu produto mais rico.
A competição dá lugar à cooperação, permitindo melhor desempenho e progresso, juntamente com um senso de comprometimento com os resultados.
Comportamentos
Abre-se um espaço para críticas construtivas de forma saudável e a coesão do time aumenta, gerando até um maior senso de diversão no trabalho.
Os membros da equipe passam a realizar um esforço consciente para resolver problemas e alcançar a harmonia do grupo. A comunicação entre as pessoas se intensifica, permitindo maior compartilhamento de ideias e ajuda mútua.
Os membros da equipe voltam a focar nas principais regras, processos e práticas definidas e retornam seu foco às tarefas.
Performing
O quarto estágio é o Performing. Uma vez que os relacionamentos estão mais fortalecidos e as expectativas estão bem claras, a equipe agora é capaz de navegar e solucionar os problemas com muito mais fluidez e produtividade, realizando o trabalho de forma colaborativa e produtiva.
Sentimentos
A satisfação com o trabalho aumenta, juntamente com a maior consciência e aceitação dos pontos fortes e fracos uns dos outros.
A força e identidade da equipe permite forte colaboração e navegação em conflitos com sabedoria. Há uma real percepção de que o time como um todo é maior que a soma das partes.
Comportamentos
Os papéis deixam de ser rígidos e passam a ser mais fluídos - indivíduos atuam e realizam tarefas mesmo fora da sua especialidade, possibilitando maior produtividade e auto organização.
As pessoas passam a aceitar os processos, seus papéis, a individualidade de cada um e as normas acordadas. Abre-se espaço para estabelecer um espírito forte de equipe e objetivos comuns.
Isso acontece pois há um espaço para um diálogo aberto para endereçar as forças e fraquezas do time e de indivíduos de forma autêntica e segura. Além disso, as realizações no processo ou progresso da equipe são medidas e comemoradas.
Sobre as transições
Ao atingir o estágio Performing, a equipe atua em alto desempenho. Porém, não é uma etapa final. Os membros da equipe devem continuar a aprofundar seus conhecimentos e habilidades, definindo novos objetivos conforme apropriado.
Mudanças no ambiente externo, na formação da equipe ou em outros elementos podem levar uma equipe a voltar a estágios anteriores do modelo um estágio anterior. Na verdade, isso é algo muito comum de acontecer.
Se manter no estágio de Performing requer que as mudanças e os comportamentos resultantes sejam endereçados e dialogados abertamente.
É importante notar que a duração e a intensidade de cada estágio do modelo de Tuckman variam de equipe para equipe. Por exemplo, nem sempre uma equipe passa de forma linear por todos os estágios.
Outras equipes podem simplesmente nunca progredir para o estágio de Performing ou podem ir do Forming ao Performing em poucos dias.
Adjourning
Em uma atualização do modelo publicada em 1977, Tuckman e sua co-autora Mary Ann
Jensen observaram que estudos empíricos subsequentes sugeriram um estágio de terminação que eles chamaram de Adjourning.
Neste estágio, o ciclo de vida do time chega ao fim, devido à conclusão dos objetivos, à necessidade da organização ou outro motivo que requeira o seu término.
Sentimentos
Ao receber a notícia sobre o término de um time, uma variedade de sentimentos pode surgir. Uma delas é a ansiedade e medo diante da incerteza sobre seu papel individual ou responsabilidades futuras.
Algumas pessoas podem sentir tristeza ou uma sensação de perda sobre as mudanças que ocorrerão nos relacionamentos no trabalho. Pode ocorrer também uma grande satisfação com as realizações conquistadas.
As pessoas podem sentir todas essas coisas ao mesmo tempo, ou podem passar por sentimentos de perda (acompanhado de luto) seguidos de sentimentos de satisfação.
Comportamentos
A produtividade de algumas pessoas pode cair consideravelmente ao saber que o time está perto de seu término. Para outras pessoas, focar na tarefa é uma resposta à sua tristeza ou sensação de perda.
Este estágio final requer presença e liderança para garantir as entregas finais e compartilhar os aprendizados com outras equipes.
Celebrar é outra coisa muito importante neste momento. Liderança também é reconhecer as contribuições dos indivíduos e as realizações da equipe.
Benefícios do Modelo de Tuckman
O modelo traz uma distinção sobre diferentes momentos durante o ciclo de vida de um time, o que pode ajudar líderes a se auto-avaliarem com relação ao seu próprio estilo de liderança em cada estágio e tomar decisões mais conscientes.
Além disso, o modelo traz uma linguagem simples (Tuckman foi considerado um bom marqueteiro ao escolher os nomes dos estágios) para auxiliar no processo de desenvolvimento de times, sendo um modelo facilmente compreensível.
Alguns estudos mostram a inspiração do modelo na prática. Em particular, Manges, Scott-Cawiezell e Ward (2016) usam o modelo de de Tuckman para pesquisar o papel da liderança de enfermagem nas unidades de saúde. Com base na teoria, eles definiram estratégias de liderança que possam facilitar o desenvolvimento bem-sucedido da equipe.
Limitações e críticas ao Modelo de Tuckman
Apesar dos benefícios citados, é importante ressaltar algumas limitações e críticas importantes ao Modelo de Tuckman.
Embasamento puramente teórico
Em primeiro lugar, Tuckman desenvolveu seu modelo com base em análise de resultados de uma série de pesquisas empíricas que foram disponibilizadas para ele.
Ou seja, não se trata de um modelo criado com base na experiência prática do autor. Ele não atuou, acompanhou ou entrevistou diretamente os times das pesquisas estudadas.
Foco em grupos de terapia
Além disso, as pesquisas avaliadas por Tuckman eram um conjunto de 50 artigos, a maioria estudos psicanalíticos sobre grupos pequenos de terapia. Ou seja, não se tratavam de equipes com um objetivo de construir ou melhorar um serviço, produto ou organização.
Facilitador versus líder
Uma outra consideração importante é que o modelo foi concebido para ajudar principalmente facilitadores de grupos terapêuticos, e não líderes de negócios. Porém, os papéis de facilitação e liderança têm distinções importantes.
Como líderes, nosso trabalho pode incluir facilitação, mas também inspirar as pessoas, dar-lhes um senso de direção, desenvolvê-las e ajudá-las a atingir um determinado objetivo. Facilitação acontece em sessões “timebox”. Liderança acontece a cada minuto.
Visão limitada sobre conflito
O estágio de Storming é o único no qual Tuckman dá ênfase a conflitos. Porém, na prática, todos os estágios incluem conflito, pelo simples fato que mudanças acontecem o tempo todo no cenário atual, diferente do cenário de 1965 quanto o modelo foi concebido.
Pouco acionável
O autor não dá ênfase sobre o que desencadeia uma transição de um estágio para o seguinte. Muitos leitores têm a percepção de que a transição ocorre “automaticamente”, em seu próprio tempo, uma vez que não há orientação prática sobre o que fazer ou como liderar mudanças de estágio.
Conclusão
O modelo de Tuckman é um dos modelos de desenvolvimento de grupo mais amplamente utilizados ainda hoje por ser simples e servir como uma boa base teórica para equipes pequenas.
Mais do que conhecer e ensinar o modelo, é importante reconhecermos suas origens e limitações.
A base para uma equipe de alta performance é confiança. Se construir confiança é o primeiro passo como líder, o que fazer?
De fato, a primeira pergunta que você deve se fazer não é “Em que estágio minha equipe está?” mas sim “As pessoas confiam em mim como líder?”.
Sucesso na sua Jornada de Liderança.
