Kanban – o poder da gestão de fluxo

Para que a equipe do projeto entregue o produto com qualidade, de acordo com o que o cliente precisa e com baixo nível de desperdício de tempo e dinheiro, é preciso uma abordagem que crie e mantenha um fluxo de trabalho eficaz para visualizar possíveis gargalos que interferem no fluxo. Essa abordagem chama-se Kanban: um método para definir, gerenciar e melhorar serviços que entregam trabalho e conhecimento.

Kanban foi concebido por David Anderson em meados de 2007. David se inspirou fortemente na filosofia Lean de gestão originada na Toyota.  

Fluxo de trabalho 

Ao adotar o método Kanban, o fluxo de trabalho é mapeado em uma sequência de passos que representam as etapas pelas quais os itens de trabalho passam. Cada projeto, equipe ou serviço terá um conjunto de etapas específico, de acordo com o seu processo.

Essas etapas são representadas visualmente por um quadro Kanban, como no exemplo da figura 1, que exibe um sistema de fluxo no qual os itens de trabalho fluem da esquerda para a direita, passando por diversas etapas.

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Figura 1 – Exemplo de quadro Kanban

Cada projeto, equipe ou serviço deve ter seu fluxo mapeado de acordo com a sua realidade. No caso da figura 1 em especial, as etapas mapeadas no fluxo são: Ideias ⇒ Análise de viabilidade ⇒ Selecionado ⇒ Desenvolvimento ⇒ Testes ⇒ Finalizado.

Pontos de comprometimento e entrega 

A figura 2 abaixo destaca duas informações importantes em um fluxo de trabalho: os pontos de comprometimento e de entrega.

Itens que estão antes do ponto de comprometimento ainda não tiveram seu trabalho iniciado e, portanto, podem ser descartados a qualquer momento ou aguardar para serem feitos.

Uma vez que um item é selecionado, ele passa do ponto de comprometimento e segue pelas etapas ao longo do fluxo até ser entregue.  

Um item é considerado “em progresso” quanto estiver entre os pontos de comprometimento e entrega. Quando o item é trabalhado pelas etapas do fluxo e passa do ponto de entrega (é movido para “finalizado” no quadro da figura 2), ele é considerado completo.  

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Figura 2 – Pontos de comprometimento e entrega 

O ponto de comprometimento e o ponto de entrega representam acordos explícitos dentro do processo de trabalho. Todos os itens entre esses pontos são considerados trabalho em progresso (work in progress, em inglês, ou simplesmente WIP).  

No fluxo de trabalho da figura 2 existem 10 itens em progresso (soma dos itens das etapas selecionado, desenvolvimento e testes).

Práticas do Kanban

O método Kanban define algumas práticas de gestão que, quando seguidas, aumentam a eficiência do fluxo de trabalho. Todas essas práticas giram em torno da clara visualização do fluxo e do trabalho sendo realizado. Vejamos abaixo cada uma dessas práticas.

Visualizar o trabalho 

A visualização é fundamental no trabalho do conhecimento, pois gera clareza para todos os envolvidos sobre o andamento do trabalho em progresso. A forma mais adotada para tornar o trabalho visual é o quadro Kanban, como no exemplo da figura 1.  

Além de colunas que representam etapas do fluxo, pode-se adicionar raias (ou swimlanes, em inglês) representando diferentes tipos de demandas ou projetos. A figura 3 exibe um quadro Kanban com três raias, sendo duas para projetos e uma para atendimento de chamados de suporte. 

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Figura 3 – Quadro Kanban com raias  

 

Não existe um formato correto para um quadro Kanban. Ao montar o seu primeiro quadro, antes de tudo comece com o que você faz hoje. Primeiro mapeie o seu processo atual e com o tempo faça pequenos experimentos adicionando ou removendo etapas do quadro conforme a sua necessidade. 

A figura 4 representa um outro quadro Kanban. Neste a equipe optou por mapear de forma explícita etapas que representam filas de trabalho em espera (itens aguardando o momento certo para serem movidas).  

Observe que as etapas “análise”, “desenvolvimento” e “testes” têm etapas internas (“fazendo” e “feito”). Isso torna transparente a visualização de possíveis gargalos dentro de cada etapa do fluxo.

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Figura 4 – Quadro Kanban com etapas de espera 

Limitar o trabalho em progresso 

Ao limitar o trabalho em progresso, novos itens não são iniciados até que algum trabalho tenha sido finalizado. Isso evita um dos maiores ladrões da eficiência: o acúmulo de itens de trabalho em andamento e não finalizados, gerando filas de espera. 

Quanto mais itens são iniciados e não finalizados, maior o trabalho em progresso (WIP) e consequentemente maiores são as filas entre as etapas do fluxo. Como consequência, temos o aumento no tempo de entrega de cada item, o que significa perda de agilidade.  

O quadro Kanban pode nos ajudar a limitar o trabalho em progresso definindo políticas explícitas de limites para o fluxo ou para cada etapa do fluxo.  

A figura 5 mostra um indicador numérico (em lilás) acima das colunas análise, desenvolvimento e testes. Este número representa a quantidade máxima de itens de trabalho que a etapa pode conter. Em quadros físicos, este indicador pode ser um post-it colado acima da etapa.

Quando a quantidade de itens de uma etapa atingir este limite, novos itens podem entrar na etapa somente após um item sair desta etapa. Conforme ilustrado na figura 5, a etapa desenvolvimento possui limite 5. Neste caso dizemos que o WIP (work in progress) dessa etapa está limitado em 5 itens.

Neste quadro, vemos que a etapa de desenvolvimento já possui 2 itens “fazendo” e 3 itens “feitos”, totalizando 5.

Um item poderia ser puxado da etapa “análise” somente quando algum item da etapa desenvolvimento for puxado para a etapa testes, evitando gargalos no fluxo. 

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Figura 5 – Quadro Kanban com WIP limitado 

 

Gerenciar o fluxo 

Um fluxo de trabalho deve ser gerenciado a todo o momento. A cada dia, itens de trabalho podem ser bloqueados devido a algum problema. Além disso, gargalos podem surgir em uma ou mais etapas do fluxo.

A figura 6 representa o início de um projeto. Veja que a equipe já tem quatro itens preparados para entrar no fluxo de trabalho mapeado no quadro. A quantidade de pessoas que atuará em cada etapa foi representada nesse quadro por avatares (1 analista, 4 desenvolvedores e 2 testadores). Em quadros físicos esses avatares podem ser ímãs ou post-its que representam cada membro da equipe.

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Figura 6 – Início do projeto

 

Dois itens são selecionados para análise. A figura 7 ilustra que o analista puxou esses dois itens para a coluna “fazendo” da etapa “análise” e começou a trabalhar.

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Figura 7 – Seleção dos itens prioritários

Após algum tempo, o analista termina os 2 itens prioritários e seleciona novos itens para análise. Enquanto isso os desenvolvedores podem atuar nos itens já analisados, conforme a figura 8. Nesse caso, os quatro desenvolvedores decidiram se dividir, atuando em pares em cada um dos itens.

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Figura 8 – Itens em desenvolvimento

 

O que acontece se uma tarefa precisa voltar no fluxo devido a algum erro em determinada etapa? Em geral, a melhor solução não é voltar o item para etapas anteriores do fluxo, mas sim imediatamente sinalizar que a tarefa está com problema para que a equipe se mobilize.

Dessa forma, estamos adotando o princípio lean de “parar a linha” (do inglês, stop the line). Vejamos esse cenário a seguir na figura 9.

Nesse cenário, os dois testadores estão atuando em um item de trabalho e estão encontrando problemas. Como a etapa de testes tem um limite de 4 itens, eles não podem iniciar outro item sem antes terminar o que estão fazendo.

Já os desenvolvedores estão enfrentando uma outra questão. Eles já estão com 4 itens feitos, aguardando os testadores e existem 2 desenvolvedores ociosos. Porém eles não podem puxar mais itens analisados, pois o limite da etapa de desenvolvimento foi atingido (existem 5 itens na etapa – 1 fazendo e 4 feitos). 

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Figura 9 – Necessidade de auto-organização

 

O que fazer? Uma possível ação para evitar a interrupção do fluxo é deslocar os desenvolvedores ociosos para ajudar os testadores a desbloquear o item que apresenta problema.

Mesmo que os desenvolvedores não estivessem ociosos, eles parariam imediatamente o que estavam fazendo para priorizar o problema na etapa de teste, ajudando a manter o fluxo.

Trata-se de uma atitude de auto-organização da equipe, realizada para o bem do fluxo. Veja na figura 10 que o item que apresenta problema nos testes recebeu atenção especial. Todos que tinham condições naquele momento foram ajudar, independentemente da etapa de sua especialidade.

Figura 10 – Auto-organização para manter o fluxo


Após alguns dias, o fluxo se normalizou, conforme a figura 11.

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Figura 11 – Fluxo normalizado

 

Conclusão 

Cenários como esses são frequentes em um fluxo de trabalho. Bloqueios, impedimentos e gargalos acontecem quando menos se espera, e a auto-organização da equipe é fundamental para a rápida tomada de decisões no dia a dia do projeto.

O Kanban é uma ferramenta extremamente poderosa não somente para a organização do fluxo de trabalho, mas também para aumentar a visibilidade, a previsibilidade e a vazão de entrega da sua empresa.

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