Os 3 horizontes de crescimento

A taxa de mudanças está cada vez maior nesta nova economia. Estamos vivendo no mundo VUCA, conforme publiquei neste post. As empresas que se organizam para navegar neste mar de incerteza e que conseguem crescer em algum momento podem deixar de inovar e entram em estado de inércia.

Mas como proteger a empresa para não entrar nesse estado? O ciclo de vida de um negócio pode ser representado pela curva abaixo (a “curva-S”).

No início do ciclo de vida há investimento para deixar o negócio em pé e pouco retorno, seguido de um período de crescimento mais acelerado e no final da curva ocorre uma desaceleração do crescimento e estagnação, representado pela parte azul.

3 horizontes de crescimento

É comum encontrarmos empresas que crescem 30% ou 40% ao ano e de repente passam a crescer 3% ou 4% justamente por falta de inovação.

Para conseguir crescer continuamente durante seu ciclo de vida, as empresas precisam dar atenção ao seu negócio atual ao mesmo tempo que avaliam novos negócios futuros.

Para auxiliar os executivos e gestores neste desafio, um dos frameworks mais eficazes chama-se “Os três horizontes de crescimento”, concebido pela McKinsey&Company, originalmente publicado nesta obra.

Este framework é fruto de uma pesquisa intensa que envolveu diversas empresas de 10 indústrias diferentes em 12 países distribuídos em 4 continentes. Os consultores avaliaram a forma como as empresas conseguem sustentar seu crescimento, gerenciando o desempenho atual e ao mesmo tempo maximizando oportunidades futuras de crescimento.

Os três horizontes de crescimento são representados na imagem abaixo:

3 horizontes de crescimento

Vejamos o que representa cada um dos 3 horizontes.

Horizonte 1 (H1)

O horizonte 1 representa o core business da empresa. É aquilo que atualmente gera o maior lucro e fluxo de caixa (a vaca leiteira). O foco aqui é melhorar o desempenho para extrair o valor que ainda resta, maximizando o retorno econômico. Para isso a empresa precisa de uma gestão extremamente eficiente.

Os investimentos realizados neste horizonte em geral dão retorno no mesmo ano (melhorias em processos e produtos existentes). As métricas-chaves no horizonte 1 em geral são receita, market-share, lucro, entre outras.

Veja mais sobre gestão de metas neste post.

Repare na imagem do framework que neste horizonte os lucros são os menores, porém é preciso foco para que possamos migrar para o horizonte 2.

Horizonte 2 (H2)

No horizonte 2 estão as oportunidades emergentes de novos negócios (as futuras vacas leiteiras), criando extensões do negócio atual já comprovado. Como exemplo, temos o lançamento de novos produtos ou expansão do negócio atual para outros mercados.

Essas oportunidades irão gerar crescimento substancial no futuro (serão o core business do futuro) e requerem investimento considerável agora, além de atenção dos times de vendas e marketing para terem sucesso.

Neste horizonte o objetivo é utilizar o que você já tem e estender seu produto ou serviço para obter novas fontes de receita.

Horizonte 3 (H3)

Ao mesmo tempo, a empresa precisa atuar no horizonte 3. A palavra que melhor representa o H3 é experimentação. Aqui a empresa deve otimizar para aprendizado.

Este horizonte contém hipóteses a serem validadas em busca de market-fit de novos produtos. Não existe aqui um resultado esperado, como existe no H1 ou mesmo no H2. Aqui a empresa precisa de visionários com espírito empreendedor e apaixonados por inovação.

Os investimentos feitos neste horizonte são suficientes para viabilizar os experimentos das ideias. Uma vez validadas as hipóteses com experimentos, pode-se optar por levar o novo produto para o horizonte 2, ou simplesmente “engavetar” a ideia.

Os eixos do framework

O eixo do tempo (horizontal) não representa quando é preciso dar foco a uma das 3 etapas. Pelo contrário! A empresa precisa gerenciar os 3 horizontes ao mesmo tempo. A linha do tempo da imagem sugere na verdade a duração dos ciclos pelos quais um produto ou serviço passa, de horizonte a horizonte.

O eixo de crescimento (vertical) representa o crescimento em valor que a empresa pode atingir ao dar atenção aos 3 horizontes simultaneamente. 

Por que pensar nos 3 horizontes?

A verdade é que os horizontes 2 e 3 precisam de mais atenção dos executivos e gestores que querem criar empresas duradouras. Muitos gestores ainda pensam que “em time que está ganhando não se mexe” e acabam investindo toda a sua energia no H1.

Essa mentalidade de complacência com o status quo pode ser perigosa para a empresa. É preciso investir no H2 e no H3 hoje para evitar que seu negócio desapareça do mercado devido a alguma disrupção.

Quer um exemplo? Blockbuster (a antiga rede de lojas físicas para locação de vídeos). Nos anos 2000 John Antioco, CEO da Blockbuster, rejeitou uma parceria de negócio proposta por Reed Hastings, fundador da Netflix. Reed propôs que a Blockbuster se tornasse uma marca online promovendo a Netflix em suas lojas.

Nessa transação, a Blockbuster compraria a Netflix por US$ 50 milhões, mas John achou que não era um bom negócio e desistiu. Hoje a Netflix vale pelo menos US$ 140 bilhões.

A Blockbuster não somente perdeu essa oportunidade, mas acabou desaparecendo do mercado em 2010. Por quê? Eles focaram demais no horizonte 1. Faltou aplicar o conceito dos 3 horizontes do crescimento.

No ano 2000 a Netflix ainda não era um negócio de sucesso comprovado, mas ele se encaixaria como uma luva no horizonte 2 da Blockbuster.

A Amazon é uma empresa que dá atenção aos 3 horizontes. Basta vermos os livros eletrônicos e o Kindle que geraram uma disrupção no modelo de negócio até então focado em livros físicos. Sem falar da estrutura de computação na nuvem que a Amazon disponibiliza para outras empresas comercializarem.

Algumas empresas têm comprado startups com o objetivo de “acelerar” a sua inovação ou diversificar seu portfólio, na tentativa de atuar no horizonte 3. Muitas vezes essas aquisições falham e não geram resultados, provocando a saída dos seus maiores talentos.

Uma das principais causas dessas falhas é o fato de a empresa adquirida estar atuando em produtos nos horizontes 2 ou 3 e de repente ser submetida a uma governança e modelo de gestão do horizonte 1, destruindo completamente a capacidade real de inovação.

Inserir equipes com espírito empreendedor e inovador em uma empresa com cultura burocrática e focada apenas em eficiência (fazer mais com menos) não irá mudar essa cultura.

Um caminho alternativo e mais eficaz seria atuar para evoluir a maturidade da liderança da empresa. A liderança de uma empresa precisa assumir papel ativo na gestão. Isso envolve a implementação de práticas de gestão apropriadas para diferentes horizontes.

Se as barreiras culturais são muito fortes para esse tipo de abordagem “ambidestra”, a alternativa em geral é desmembrar uma unidade de negócios independente.

No mercado competitivo da atualidade, a grande maioria das empresas quer crescer e para isso ser possível é preciso inovação. Porém não podemos tratar inovação como evento pontual ou simples projeto a ser gerenciado como todos os outros da empresa.

É preciso equilibrar consistentemente os esforços entre as necessidades de hoje (horizonte 1), o estado futuro de seus negócios (horizonte 3) e as etapas necessárias para chegar lá (horizonte 2). São 3 horizontes diferentes que merecem modelos de gestão diferentes.

Esse framework é aplicável à maioria das organizações, em especial àquelas que sentem que o crescimento e a inovação têm sido um obstáculo. Se você acha que a sua organização está “tocando projetos” um atrás do outro sem sair do lugar, os 3 horizontes de crescimento podem ser a ferramenta certa para você.

Em breve publicarei mais sobre como você pode aplicar os 3 horizontes de crescimento no seu negócio.

Grande abraço!

Thomaz Ribas

 

“Algumas coisas estão nascendo, outras estão florescendo, e algumas outras estão morrendo – mas o sistema continua vivo.” – John Gardner.

 

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