Qual a diferença entre BSC e OKR? Criado nos anos 90, o Balanced Scorecard (BSC) é um framework de gestão estratégica utilizada por empresas de diversos segmentos em todo o mundo. Porém, com a crescente adoção de OKR (Objectives and Key Results) nos últimos 10 anos, uma das perguntas que mais recebo de executivos é qual a diferença entre ambos.

Qual a diferença entre BSC e OKR?

Antes vamos avaliar as semelhanças entre eles. Ambos são bastante focados não em atividades, mas sim em objetivos e resultados avaliados através de métricas. Um objetivo é algo que a empresa quer atingir, algo que irá ajudá-la cumprir seu propósito e atingir sua visão. 

Métricas (chamadas de Key Results no OKR e de measures no BSC) ajudam a avaliar se estamos tendo sucesso rumo ao atingimento do objetivo. 

OK, mas então qual a diferença?

OKR e BSC têm cadências diferentes

Uma das maiores diferenças entre ambos são as cadências com que cada um dos frameworks define os objetivos. Ao definir Balanced Scorecards, os objetivos são geralmente definidos com um horizonte de 1 ano e a partir daí definem seu roadmap de iniciativas.

A maioria das empresas que adota BSC na verdade utilizam ciclos ainda maiores (3 a 5 anos ou mais). OKR propõe algo diferente.

Com OKR, adota-se cadências mais frequentes através de ciclos mais curtos de definição de objetivos. Muitos dos meus clientes adotam ciclos trimestrais, mas pode (e deve) variar de acordo com a empresa. 

O Google (empresa que mais popularizou OKR) iniciou a adoção de OKR com ciclos trimestrais até 2011, quando Larry Page (CEO) passou a adotar duas cadências - uma estratégica com ciclo de 1 ano e outra tática (para times de produto, áreas, departamentos, etc.) com ciclos trimestrais alinhados ao estratégico. 

Como os objetivos e metas da equipes em geral mudam com mais frequência que as metas estratégicas da empresa, essas duas cadências têm se provado bastante eficazes em muitos contextos.

Elas trazem a flexibilidade necessária para que as equipes possam corrigir sua rota mais vezes ao longo do ano, rumo ao atingimento dos objetivos estratégicos da empresa.

Além de flexibilidade, a cadência mais curta traz o foco necessário para que as equipes atuem naquilo que for realmente gerar mais valor durante os próximos 3 meses (para ciclos trimestrais).

BSC parte das perspectivas, OKR parte do que mais importa

O BSC possui 4 perspectivas de planejamento: 

1. financeiro
2. cliente
3. processos internos
4. crescimento e aprendizagem. 

Essas perspectivas ajudam a empresa a pensar de forma sistêmica sobre o negócio, gerando reflexão sobre como os objetivos das 4 perspectivas devem se combinar.

A perspectiva financeira deve garantir que a estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, respondendo a pergunta: “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos por nossos acionistas?”.

Esta perspectiva frequentemente contém objetivos e metas relacionados a valor para os acionistas, receita e lucratividade.

A perspectiva clientes define quem são os clientes, quais suas expectativas e necessidades e qual a proposta de valor da empresa ao servi-los. Aqui define-se objetivos e metas como por exemplo satisfação, fidelidade e retenção.

A perspectiva processos internos faz a seguinte pergunta: “Para satisfazermos nossos clientes e acionistas, em que processos de negócio deveríamos alcançar a excelência?”. É aqui que a empresa olha para sua cadeia de valor, buscando por melhoria e eficiência de processos ou até mesmo novos processos.

Na perspectiva aprendizado e crescimento a empresa deve responder a seguinte pergunta: “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”.

Esta perspectiva habilita as demais perspectivas pois olha para aspectos referentes ao capital humano e intelectual da empresa, melhoria contínua, liderança e cultura. 

Em geral esta perspectiva contém objetivos e metas relacionados à satisfação dos colaboradores, turnover, produtividade, capacitação, clima, infra-estrutura tecnológica, entre outros. A imagem abaixo ilustra um exemplo de um Mapa Estratégico do BSC (parte fundamental do sistema do Balanced Scorecard).

Ao definir um Balanced Scorecard, todos os objetivos são definidos a partir das 4 perspectivas acima, de forma que cada perspectiva gere um conjunto de objetivos e metas da empresa para o próximo período (em geral 1 ano).

Já a definição de OKRs não parte de um conjunto de perspectivas pré-determinadas. OKRs são definidos com base no que é mais importante para os próximos meses. Lembre-se que foco é a palavra mais importante quando falamos de OKR. Obviamente as perspectivas podem fornecer um “norte” para a definição dos OKRs da empresa, mas não é obrigatório.

Para empresas que adotam BSC, a boa notícia é que BSC e OKR podem conviver juntos de forma complementar. O Mapa Estratégico do BSC pode servir como base para a definição dos OKRs. Portanto não é preciso abandonar do dia para a noite as 4 perspectivas do BSC para adotar OKR. 

OKR é top-down e bottom-up

O processo de BSC nas organizações é geralmente top-down. Executivos definem metas de alto nível que, em seguida, são “cascateadas” ou “desdobradas” por toda a organização até os indivíduos. Com OKR, as palavras “desdobrar” ou “cascatear” são menos utilizadas. Dizemos que OKRs se conectam (ou alinham, como diz Felipe Castro, OKR Coach). 

Quando realizado e facilitado de forma eficaz (sim! OKR necessita de facilitadores experientes), os objetivos emergem em um processo de definição de OKRs a partir de uma combinação de interações de cima para baixo na organização (top-down), de baixo para cima (bottom-up) e entre equipes e indivíduos (sideways), não necessariamente passando por todas as perspectivas do BSC.

Essa característica top-down e bottom-up de OKR tem ajudado a aumentar o engajamento nas organizações, uma vez que mais pessoas colaboram na co-construção de objetivos e metas. Para haver engajamento é preciso comprometimento. E para haver comprometimento é preciso participação no processo. 

Mensurações mais específicas e relevantes

O Balanced Scorecard não fornece um método para definir indicadores de desempenho. Não há absolutamente nada no Balanced Scorecard que nos oriente sobre como exatamente definir métricas para objetivos estratégicos, como implementá-las e como relatá-las, interpretá-las e usá-las para impulsionar a melhoria do desempenho.

Ao adotar OKR corretamente, o trabalho com métricas é muito mais específico, relevante e engajador. Com OKR, saímos do "óbvio" (medir apenas objetivos amplos e indicadores que sempre medimos antes).

BSC ou OKR?

Para algumas empresas, o diagnóstico das perspectivas do BSC é importante para definir como elas se diferenciam no mercado. Para outras, o BSC pode estar sendo uma carga pesada que faz a empresa se mover a passos de tartaruga e, nestes casos, substituí-lo por OKRs pode trazer mais agilidade, foco e engajamento entre as equipes. 

OKR e BSC são considerados frameworks de pensamento crítico (critical thinking), portanto reflita. Quais os reais benefícios que o BSC está trazendo para sua organização hoje? Se a empresa precisa de mais foco, alinhamento e agilidade, considere OKRs. A maturidade das implementações de OKR está em crescimento. Acredito que as empresas irão incorporar cada vez mais OKRs em sua agenda estratégica.